MASTERCLASS — Le vrai sujet c'est pas l'IA… Le vrai sujet c'est : former, vraiment ! Avant, pendant et après le parcours

La session s'ouvre sur trois figures : un savant qui découvre que la Terre n'est pas au centre de l'univers, un héros qui découvre que son monde n'est pas réel, un jouet qui découvre qu'il est un jouet. Trois révélations qui obligent à désapprendre, réapprendre et expérimenter. C'est l'analogie retenue par Anne-Sophie Quennevat, directrice de l'offre chez Skillsday, pour décrire la situation des organisations face à l'intelligence artificielle.

Sa thèse est frontale : le sujet n'est plus l'IA, devenue accessible à tous sans compétence technique. Le sujet est de savoir comment on travaille différemment avec elle, et comment on forme vraiment. Avec Audrey Lallut, experte IA, elle présente neuf outils conçus par Skillsday, répartis sur les trois temps d'un parcours de formation : avant, pendant, après.

Avant le parcours : arrêter de former à l'aveugle

Le constat de départ est simple : on lance souvent une formation sans connaître le niveau réel des participants, ni leurs besoins, ni leurs pratiques. Quatre outils de positionnement sont présentés.

Le premier est un diagnostic destiné aux managers, croisant deux dimensions : leur maturité managériale et leur niveau d'usage de l'IA. Ce n'est pas un test de connaissances mais un diagnostic situationnel — une vingtaine de questions qui placent le manager face à des situations de son quotidien, sans bonne ni mauvaise réponse. Le rapport final donne un profil, des zones à surveiller, des recommandations, et surtout une orientation vers les modules adaptés.

Le deuxième a été construit pour un acteur de l'industrie musicale, dans le cadre d'une académie commerciale ouverte à tous les collaborateurs en contact avec des clients. Les parcours étant déjà définis, l'enjeu n'était pas l'orientation mais l'engagement et la mesure d'impact : le même questionnaire de douze questions est passé avant puis après la formation, et le second rapport affiche un radar comparant les deux passages, module par module, avec l'écart chiffré.

Le troisième est un questionnaire de préférences comportementales de vingt-quatre questions, réalisable en huit minutes. Le parti pris : conserver un modèle éprouvé mais repenser entièrement le rapport, souvent figé et déconnecté du contexte réel. Ici, il intègre la fonction occupée et les enjeux de l'entreprise — un profil identique ne produit pas les mêmes recommandations pour un manager hiérarchique et pour un chef de projet transverse.

Le quatrième est un 360 degrés conçu pour un grand compte du secteur de l'environnement, dont le questionnaire existant était trop générique pour sa population de responsables grands comptes. Un référentiel mondial de compétences commerciales a été adapté au contexte du client, puis traduit en comportements observables. L'évaluation croise le point de vue de l'intéressé, de son manager, de ses collègues et de ses clients, pour faire apparaître les écarts de perception.

Pendant le parcours : multiplier les espaces d'entraînement

Le deuxième temps répond à une limite bien connue : une ou deux journées de formation ne suffisent pas à s'entraîner suffisamment.

Le premier outil est un simulateur de feedback vocal. Le manager doit annoncer à une collaboratrice fictive que ses livrables sont rendus en retard depuis deux mois. Tout se passe à l'oral, et l'interlocutrice réagit en temps réel : elle se ferme si l'entrée en matière est maladroite, se défend si l'attaque est trop directe, s'ouvre si le ton est juste. À la fin, un débriefing complet : score global, enregistrement réécoutable, radar de compétences, température émotionnelle de l'interlocutrice étape par étape, la formulation qui aurait mieux fonctionné à chaque phase, et même les tics de langage à corriger. La simulation se rejoue autant de fois que voulu.

Le deuxième reprend la même logique sur la gestion de conflit, en format texte — donc accessible sans micro, sur mobile, entre deux réunions. L'IA ne se contente pas de répondre : elle pousse, elle résiste, elle teste la capacité à rester dans une posture de résolution plutôt que d'escalade. Une jauge de frustration matérialise la progression, et le rapport final qualifie le style de gestion de conflit.

Le troisième est un business game construit pour une enseigne de prêt-à-porter, autour de la décision sous pression pour ses directeurs de magasin. Sa particularité : c'est un outil d'animation pour le formateur, qui génère le défi en direct, paramètre les contraintes et lance les équipes en simultané. Les résultats s'affichent en temps réel, et les situations traitées sont celles du métier : pic d'activité, problème de stock, collaborateur absent, client insatisfait.

Après le parcours : transformer les acquis en réflexes

Le troisième temps répond à la question que tout le monde se pose une fois la formation terminée : qu'est-ce qu'il en reste ?

Le premier outil accompagne des équipes commerciales sortant d'une formation à la vente. Le commercial renseigne les informations sur son prospect — entreprise, site web, contact, fonction, secteur — ainsi que sur sa propre offre. L'outil génère alors une séquence de prospection appliquant la méthode vue en formation : dans l'exemple montré, une cadence de six points de contact sur quatorze jours, avec le contenu de chaque e-mail, le script complet de l'appel téléphonique et le message à envoyer sur les réseaux professionnels. Le moteur repose sur un modèle Claude, avec le choix entre deux versions, la plus avancée produisant une personnalisation plus poussée. L'objectif n'est pas de prospecter à la place du commercial, mais de lui permettre d'appliquer ce qu'il a appris dès le lendemain.

Le second est un préparateur d'entretien annuel, structuré en cinq étapes : le contexte et la qualité de la relation, le bilan des réussites et des axes de progression, les objectifs, le développement des compétences, et enfin la préparation émotionnelle — la réaction probable du collaborateur et la phrase d'ouverture envisagée. L'IA conseille au fil de la saisie : elle reformule un objectif insuffisamment précis, propose d'améliorer une phrase d'ouverture, et génère en sortie une trame d'entretien personnalisée. Le coût annoncé : quinze minutes pour le manager, aucun temps de formation supplémentaire.

Le positionnement revendiqué

Skillsday se présente comme un organisme de formation sans technologie propriétaire — non comme un handicap, mais comme une liberté de conception. L'équipe compte quarante personnes et plus de dix ans de métier, et anime quotidiennement des formations sur la vente, le management, les soft skills et le leadership. Les outils sont décrits comme légers, rapides à concevoir, peu coûteux, et hébergés sur des serveurs en Europe. Aucun n'a été conçu en chambre : tous partent d'un problème client réel, et tous ne font pas appel à l'IA. Les sondages passés en direct donnent la mesure de l'accueil : environ 70 % des participants jugent ces outils pertinents ou très pertinents.