MASTERCLASS — Avez-vous déjà vraiment pensé votre stratégie compétences ?

Déployer des formations, construire un référentiel, piloter une stratégie compétences : trois niveaux de maturité que beaucoup d'organisations confondent. Cette masterclass s'attaque au troisième. Elle est animée par Franck Gaillard, Chief Learning Officer de Bealink, aux côtés de Nathalie, responsable du marketing opérationnel et de la communication de l'éditeur. Bealink développe des solutions qui connectent personnes, systèmes et contenus de formation pour accélérer le développement des talents et la performance des organisations.

Le format est volontairement interactif : une quinzaine de sondages en direct rythment la séance et servent de point de départ à chaque démonstration. Le fil conducteur tient dans une image. « La stratégie, c'est un peu comme naviguer en mer » : savoir où l'on va, avec qui on voyage, par quelle route, et disposer des indicateurs qui permettent de faire le point en chemin.

Pourquoi la compétence redevient le pivot de la fonction RH

Premier sondage, première donnée. Selon le World Economic Forum, cité en séance dans son édition 2025, 40 % des compétences devraient évoluer d'ici 2030. C'est la réponse majoritaire des participants, et c'est la bonne. La conséquence pratique est immédiate : un référentiel statique, que l'on ne peut pas faire évoluer rapidement, est déjà périmé. Il faut des référentiels dynamiques.

Deuxième donnée, plus contre-intuitive. Interrogés sur la part des emplois actuels qui pourraient être profondément transformés d'ici la fin de la décennie, les participants penchent pour 37 %. Le chiffre retenu par le World Economic Forum est plus bas : 25 %, soit un emploi sur quatre. L'intelligence artificielle générative, dont l'arrivée fin 2022 a tout accéléré, en est l'un des moteurs principaux, mais pas le seul.

Ces deux mouvements expliquent le retour de la compétence au centre du jeu RH. On parle de skills based organization parce que la compétence devient la ressource commune du recrutement, de la mobilité, de la formation, de l'évaluation et de la prévision des effectifs. Un sondage le confirme en creux : près d'un tiers des participants déclarent qu'aucune décision RH de leur organisation ne s'appuie réellement sur les compétences.

Ce qu'est une compétence, et ce qu'elle n'est pas

La définition posée pendant la session est précise : une compétence est la capacité démontrable à produire un résultat pertinent, dans un contexte donné, en mobilisant des moyens identifiés, pour répondre à une finalité précise. Formulée comme une équation, elle combine une action observable, des moyens, un résultat à atteindre et une finalité, cette dernière renvoyant le plus souvent à la mission de l'entreprise.

Corollaire essentiel : la performance ne se réduit pas à la compétence. Elle dépend aussi de la motivation, des ressources disponibles et de l'organisation du travail. Le cas soumis aux participants est parlant : un collaborateur dispose des connaissances et des outils nécessaires, mais ne produit pas le résultat attendu. Conclusion retenue, la compétence n'est que partiellement maîtrisée, puisque le résultat fait partie de sa définition.

Cette distinction change le métier du responsable formation. Quand un opérationnel demande une formation parce que ses résultats ne sont pas bons, le premier réflexe utile n'est pas de chercher un module au catalogue, mais de vérifier que le problème de performance est bien un problème de compétence. Une compétence, enfin, devient stratégique quand elle est liée à la stratégie, et critique quand elle est rare sur le marché ou dans l'organisation tout en étant déterminante pour la performance.

Le piège du référentiel trop abstrait

C'est le point le plus opérationnel de la session. Les responsables RH sont tiraillés entre deux besoins contradictoires. D'un côté, il faut un niveau de formulation suffisamment générique pour fluidifier les échanges entre services : personne ne demandera à un manager d'évaluer chaque année 150 compétences par collaborateur, une liste compacte de cinq à dix est préférable. De l'autre, plus on monte en abstraction, plus on se détache du terrain, et plus on court deux risques : un problème d'adoption chez les évalués comme chez les évaluateurs, et des parcours de développement impossibles à construire.

La réponse tient en un principe : donner la primauté au travail réel. Le référentiel doit être représentatif de l'activité réelle, ce qui suppose de l'analyser avec ceux qui la connaissent, c'est-à-dire ceux qui la font. Ni référentiel générique acheté sur le marché, ni déduction à partir du catalogue de formation existant. Et sur la tentation de l'outil miracle, la position est nette : l'intelligence artificielle aide beaucoup, mais le point de référence ultime reste le travail réel.

La démarche des groupes métiers

La méthode recommandée part d'une cartographie. Des métiers — finance, juridique, ingénierie, achats — puis les emplois qu'ils contiennent, puis pour chaque emploi des missions et des activités quotidiennes, et enfin les compétences. Ces groupes métiers ne sont rien d'autre que les job families déjà présentes dans la plupart des organisations : des ensembles d'emplois qui partagent une finalité proche, des compétences communes et des passerelles naturelles.

Deux exemples de compétences correctement formulées sont donnés dans le domaine financier : analyser les écarts budgétaires pour éclairer la prise de décision managériale, produire les états financiers consolidés pour garantir la conformité réglementaire. Chacune contient son action observable, son résultat et sa finalité. Le référentiel combine ensuite des compétences socles, au niveau d'abstraction nécessaire aux échanges, et des niveaux de maîtrise très ancrés dans le réel, qui peuvent différer d'un emploi à l'autre pour une même compétence. Quatre niveaux sont habituellement retenus : débutant, intermédiaire encore supervisé, expert autonome, puis maître expert, celui qui définit les méthodes et forme les autres.

Reste la gouvernance. Recruteurs, formateurs, managers, gestionnaires de carrière, experts métier, direction et SIRH doivent participer à la définition, faute de quoi ils n'utiliseront pas le résultat. Chacun y gagne un indicateur propre : pour le recruteur, la réduction du temps nécessaire pour identifier et sélectionner les bons candidats ; pour le formateur, la réduction du time to skills ; pour le manager, la baisse des coûts liés aux erreurs, aux retards et aux performances insuffisantes. Le SIRH, souvent oublié dans les sondages, est pourtant celui qui rendra la mesure possible.