MASTERCLASS — Growth Mindset : transformer vos décisions en levier de performance

Le monde VUCA ne suffit plus à décrire la situation, explique Alexis Botaya en ouverture de cette masterclass des Learning Days. Il faut y ajouter un monde fragile, porteur d'anxiété, non linéaire et difficilement compréhensible. Résultat : des dirigeants désorientés, une incertitude permanente, et une incertitude qui produit surtout de l'inaction. C'est exactement l'inverse du growth mindset.

Entrepreneur depuis bientôt vingt ans dans le digital, il a découvert le sujet en dirigeant une première société active dans l'innovation et la créativité, en a fait des cours puis des conférences, et intervient aujourd'hui auprès d'entreprises en Europe. Il résume son propos par une phrase attribuée à Jeff Bezos : ce qui est dangereux, ce n'est pas la situation, c'est de ne pas évoluer face à elle.

Quatre objections, et pourquoi elles ne tiennent pas

Le growth mindset a été théorisé en 2006 par Carol Dweck, psychologue américaine de Stanford. Son apport tient en une idée : ce n'est pas le talent qui fait la différence, c'est la manière dont on réagit quand la situation devient compliquée. Le growth mindset est la condition psychologique, l'agilité la capacité opérationnelle, l'innovation et l'adaptation les résultats observables.

Restent les objections, que l'intervenant entend systématiquement en entreprise. « Nous n'avons pas les bonnes conditions », d'abord — comprendre le budget, l'équipe ou le temps. La réponse passe par l'innovation frugale de l'économiste franco-indien Navi Radjou, formalisée dans un ouvrage publié en 2008 : faire avec les moyens du bord. « C'est un truc de junior », ensuite : l'intervenant oppose une infographie recensant des entreprises fondées après quarante ans, et rappelle le cas du colonel Sanders, qui crée Kentucky Fried Chicken à soixante-treize ans. « Ça ne marche pas dans les grands groupes » : il cite deux exemples français, un grand laboratoire pharmaceutique et un grand groupe bancaire, qui ont constitué des équipes agiles fonctionnant comme des start-up, non pas à l'échelle du groupe mais sur des périmètres ciblés. « Il suffit d'appliquer la bonne méthode », enfin : le problème du processus, c'est qu'il est borné dans le temps. En entreprise, on s'en occupe au dernier moment, dans la panique. Et l'on n'est jamais créatif sous pression.

La box : ce que la science dit de nos automatismes

Le mode automatique, que les chercheurs appellent le default mode network, est décrit comme un tueur d'agilité. Il est pourtant indispensable : personne ne réinvente sa façon de se brosser les dents chaque matin. Mais il enferme. Les travaux cités sont ceux de Daniel Kahneman, prix Nobel d'économie en 2002 alors qu'il vient de la psychologie. En étudiant la façon dont les traders décident, il met en évidence des heuristiques de jugement : des raccourcis construits au fil de l'expérience, surtout à partir des décisions jugées positives. Ces « croyances raisonnables » forment la fameuse box dont on cherche ensuite à sortir. Le growth mindset, dit l'intervenant, c'est le système deux, celui de la réflexion, par opposition au système un, intuitif et rapide.

Deux expériences illustrent l'effet de fixation. La première vient des travaux de Mathieu Cassotti, chercheur à la Sorbonne : comment éviter qu'un oeuf lâché de dix mètres ne se brise ? Les adultes protègent, ralentissent la chute, amortissent au sol. Les enfants convoquent le parachute ou Superman. Chaque groupe produit un éventail homogène, et une solution n'est presque jamais proposée : congeler l'oeuf. Dans un groupe homogène, on pense de façon homogène, et ce sont la culture, la culture d'entreprise et la langue partagée qui fabriquent ces raccourcis. La seconde est l'expérience de Karl Duncker, psychologue allemand des années 1940 : avec une bougie, des allumettes et une boîte de punaises, peu de gens pensent à vider la boîte, à la fixer au mur et à y poser la bougie pour recueillir la cire.

La quatrième étape, celle que personne ne regarde

Le processus qui mène à une idée exploitable comporte quatre phases : nourrir la machine en sortant de son cadre habituel, laisser les associations se faire jusqu'au moment eurêka — deux heures, deux jours, parfois deux ans, alors qu'en entreprise tout est chronométré —, formuler l'idée, puis l'expérimenter. C'est la dernière qui manque. La grande idée représente 5 % de l'histoire ; les 95 % restants sont des tâches ingrates, comme le rappelle Eric Ries, l'auteur de The Lean Startup. Julia Cameron, dont l'ouvrage a été traduit sous le titre Libérez votre créativité, décrit le même piège : l'obsession du grand rêve. Les personnes douées pour le growth mindset, elles, raisonnent marche après marche.

Trois leviers activables en entreprise

Changer de lunettes, d'abord. L'intervenant fait remonter le principe à 1919 et aux fondateurs du Bauhaus, qui théorisent le désapprendre et incitent leurs élèves à questionner les évidences et l'autorité — ce qui vaudra à l'institution d'être fermée en 1933. De là viennent la technique des cinq pourquoi, créée chez Toyota pour remonter à la source d'un problème sur la chaîne de production, et ce que les designers appellent le reframing. Dans un cabinet médical où les patients se plaignent de l'attente et de l'inconfort des sièges, on peut changer les chaises, ou se demander comment supprimer l'attente et repenser la gestion des flux. Sur un site industriel où les accidents se répètent, on peut renforcer les équipements de sécurité, ou se demander s'il faut encore visiter ce site physiquement et en créer un jumeau numérique.

Jouer collectif, ensuite. En 1925, Marcel Breuer cherche à concevoir un fauteuil « qui repose sur l'air » alors qu'il ne travaille que le bois, le cuir et le fer. Ses correspondances montrent qu'il finit par comprendre que le matériau de son vélo est à la fois solide et léger. Ne sachant pas le travailler, il ne consulte pas d'autres designers du Bauhaus, qui pensent comme lui : il va voir des ingénieurs aéronautiques. C'est ce qu'une publication récente du MIT, citée en séance, appelle la diversité cognitive. Elle est inconfortable et suppose de favoriser la friction plutôt que le consensus, biais classique de n'importe quelle réunion. Trois règles l'accompagnent : oser dire « je ne sais pas », améliorer les idées des autres, soigner la qualité du feedback.

Se focaliser sur l'action plutôt que sur le succès, enfin. L'intervenant appelle cela la théorie du loto : on répète que 100 % des gagnants ont tenté leur chance, en oubliant que 100 % des perdants aussi. Dans l'univers des start-up, on ne parle pas d'échec mais de pivot, au point que le nombre de pivots dont une jeune société reste capable peut entrer dans sa valorisation. Le laboratoire d'innovation de Google a érigé cette logique en principe et célèbre le fait d'essayer : les Google Glass, considérées comme un échec commercial, servent aujourd'hui en milieu médical pour des opérations à distance. La conclusion est managériale : il faut passer d'un management du contrôle à un management de la confiance, qui laisse le droit de se tromper et l'énergie de recommencer.

Question posée pendant la session

Comment faire bouger le management ?
Cela se travaille, et cela relève aussi d'un effort d'éducation du management, dans lequel les RH ont une responsabilité. L'intervenant observe que les choses changent en France, plus lentement qu'on ne le souhaiterait, mais que les managers qui arrivent aujourd'hui sont assez conscients du sujet.