MASTERCLASS — Retrouver du temps à valeur ajoutée : la condition pour réussir les transformations

La scène est familière. Une formation s'est bien passée, un projet a été présenté, un nouvel outil a été déployé. Quelques semaines plus tard, le quotidien a tout repris, et entre ce qui était attendu et ce qui reste, l'écart est considérable.

Jérôme Bocquet, fondateur et dirigeant d'Eikos Concepts, anime cette masterclass. Son organisme de formation accompagne des entreprises dans leurs changements. Il en tire le constat qui structure la session : l'obstacle numéro un à la réussite des transformations n'est ni la qualité de la formation ni la motivation des équipes, c'est le manque de bande passante.

Avant, pendant, après : où se perd le résultat

Trois moments peuvent faire échouer un dispositif. En amont, le projet peut être mal ajusté : la formation demandée répond à un objectif que les participants n'avaient pas. Pendant, le risque est la surcharge. L'intervenant cite un groupe de managers : « En trois jours, on nous a présenté une quarantaine d'outils, mais on n'avait pas le temps de se les approprier. » Il est resté peu de choses.

Mais le moment décisif est le troisième, l'après : les urgences, les interruptions, les nouveaux sujets. Sans ancrage, chacun revient à ses habitudes. C'est là que le dispositif se joue, et c'est là qu'on investit le moins.

Deux bandes passantes, et une seule journée

Il y a la bande passante temporelle — le temps dont je dispose — et la bande passante cognitive — mes capacités du moment, correctes en début de journée et déclinantes au fil des heures. Or l'activité normale remplit déjà ces deux réservoirs : réunions, messages, dernières minutes, sujets qui ne relèvent pas de la mission mais qui arrivent quand même.

Quand un changement est lancé, il vient en plus. Et changer coûte cher : il faut se concentrer, on fait des erreurs, on va moins vite, on doute — pendant que l'activité continue. Résultat, « ça bouchonne » : on traite l'urgent, et le travail à valeur ajoutée disparaît. Une bonne journée, rappelle l'intervenant, n'est pas une journée sans urgence : c'est une journée où, malgré tout, on a fait quelque chose d'important et de non urgent.

Faire de la place : ce qui a de la valeur, ce que l'on réduit

Le point de départ n'est pas la liste des tâches. « Ceux qui font des listes de listes sont souvent déprimés parce qu'ils regardent tout ce qu'ils ont à faire. » La question posée aux participants est autre : si tu avais peu de temps, quelles seraient les quatre ou cinq actions que tu devrais absolument préserver dans tes journées ? Beaucoup de managers peinent à les identifier — parfois ils en citent vingt-deux. L'exercice est repris plus tard pour arbitrer et, idéalement, pour être confronté à la vision du manager.

Les actions à valeur ajoutée non urgente citées par les participants dessinent un programme : engager les managers avant qu'il ne soit trop tard, anticiper les formations, automatiser ce qui peut l'être. L'intervenant y ajoute ses repères : cadrer ce qui change et ce qui ne change pas, prioriser, prévoir et suivre plutôt que de trouver du temps quand ça va mal.

La coopération suit la même logique : on coopère au pied du mur, rarement en dehors de l'urgence. D'où l'importance de réserver des moments où l'équipe travaille sur sa propre efficacité. « On ne fait pas un team building avec un escape game ou un repas au restaurant. Alors c'est bien, mais ça change rien. »

Trois accompagnements évoqués en séance

Une enseigne de distribution spécialisée, accompagnée depuis des années des directeurs de magasin aux directions régionales. Un contexte exigeant : pendant la formation, l'activité ne se fait pas, donc elle continue si elle est utile et s'arrête si elle ne l'est pas.

La direction comptable et financière d'un grand groupe français, composée de personnes structurées mais en échéance permanente : pas de disponibilité en début de mois, ni en fin de mois, ni le lundi, ni le vendredi. L'accompagnement a consisté à réduire des tâches devenues moins utiles, puis à associer les managers et toute la direction — ce qui a permis d'absorber des évolutions d'automatisation que d'autres équipes n'auraient pas pu intégrer.

Un établissement public industriel et commercial, confronté à une transformation majeure de son activité historique : changement d'outils, de process, d'équipe, et même d'étage. Les chefs de projet avaient formalisé beaucoup de choses efficaces, mais sous-dimensionné la transition. Le changement a finalement mieux réussi que prévu.

Former quand tout le monde est saturé

La dernière partie s'adresse aux concepteurs. Le constat : un empilement croissant de contenus, d'outils et de modalités, et pas forcément plus de compétences. La majorité des participants ont déjà suivi des formations et lu des livres. Ils savent. Ils ne savent pas forcément faire.

Trois conséquences pratiques. Moins d'éléments : mieux vaut revoir un point plusieurs fois sous des formes différentes que d'enchaîner sujet 1, sujet 2, sujet 3. S'appuyer sur ce qui est déjà connu, car réactiver coûte moins de ressources cognitives qu'introduire. Et tenir compte du fait que désapprendre est plus difficile pour un professionnel expérimenté : changer d'outil fait passer de « je le faisais sans y penser » à « je dois y penser pour le faire ».

Quatre leviers d'apprentissage sont rappelés : capter l'attention — sans la détourner vers l'activité elle-même, car on peut sortir d'une journée en ayant bien joué et rien retenu —, l'engagement actif, le retour d'information et la consolidation. L'intervenant, qui avait assisté juste avant à la masterclass de Jonathan Pottiez sur l'évaluation, en reprend le raisonnement : ce qui compte n'est pas la réaction ni même l'apprentissage, mais le comportement et le transfert. D'où le conseil de partir d'objectifs opérationnels plutôt que pédagogiques.