La question qui ouvre cette masterclass des Learning Days est posée directement aux participants : l'IA va-t-elle remplacer ou augmenter l'humain ? Les réponses arrivent dans le chat, et elles sont nuancées. Augmenter, surtout. Remplacer, parfois, selon les métiers. C'est à partir de là qu'Evelyn Tinajero, fondatrice de Zenmon Drops, entreprise créée il y a cinq ans et spécialisée dans le développement des compétences comportementales en entreprise sur la base des neurosciences, déroule son propos.
Sa thèse tient en une phrase : la difficulté que les organisations rencontrent face à l'IA n'est pas technique, elle est cognitive. Le cerveau humain est conçu pour se méfier de ce qu'il ne connaît pas. Comprendre ce réflexe, c'est pouvoir le désamorcer, et c'est la condition d'une conduite du changement qui tienne. Elle précise s'être formée au leadership organisationnel à l'université d'Oxford et aux neurosciences appliquées au monde de l'entreprise au MIT, et prévient d'emblée qu'elle vulgarise : l'objectif de la séance est de donner des repères simples, pas de faire une thèse.
Ce que l'IA fait bien, et là où elle s'arrête
Le tour de table des usages est édifiant. Les participants citent les comptes rendus de réunion, la veille, la présélection de candidats sur critères, l'analyse et le résumé de fichiers, la veille pédagogique, la facturation, la synthèse documentaire, la synthèse de verbatim clients. Ce qui prenait des jours se traite en quelques minutes.
L'intervenante liste ensuite les limites, et elles ne sont pas anecdotiques. L'absence de conscience et d'émotion authentique, repérable à l'oeil nu dans les textes générés. Les nuances culturelles et contextuelles : elle donne l'exemple, vécu le matin même, d'une IA qui lui répond en supposant un dirigeant homme, et à laquelle elle doit préciser qu'elle est une femme dirigeante. Le manque d'originalité lorsqu'on se contente de la surface. Et l'imprévu, l'ambiguïté, la détresse d'un collègue que seul un humain présent peut percevoir.
De cette liste elle tire une règle de travail : l'humain augmenté suppose de garder l'oeil de l'expert. Celui qui ne maîtrise pas son sujet ne peut pas trier ce que l'IA lui rend, et c'est là que le risque commence. S'y ajoute une vigilance sur la confidentialité des informations transmises à ces outils.
Pourquoi votre cerveau freine devant la nouveauté
Vient la partie neurosciences, volontairement simplifiée. La partie limbique, le cerveau dit primitif, a une mission ancienne : assurer la survie. Face à l'inconnu, à ce qui n'est pas maîtrisé, elle déclenche une alerte, exactement comme devant un danger physique. C'est ce mécanisme qui explique la méfiance devant une nouvelle technologie, mais aussi le syndrome de l'imposteur ou le trac avant une prise de parole. Le corps transpire, l'esprit recule, alors qu'objectivement rien ne menace.
Ce réflexe n'est pas un défaut. Il est même, dit-elle, la raison pour laquelle nous sommes encore là. Mais il n'est pas adapté à toutes les situations, et il explique une bonne part des résistances observées dans les organisations. D'où une conséquence managériale immédiate : quand on explique aux équipes pourquoi elles réagissent ainsi, la réaction cesse d'être vécue comme une faiblesse personnelle et devient traitable.
Elle observe d'ailleurs un déplacement. Cette masterclass, elle l'avait déjà animée quelques mois plus tôt, et les émotions exprimées par le public étaient alors dominées par la peur. Ce jour-là, les mots qui remontent dans le chat sont la curiosité, l'enthousiasme, l'envie, avec une part d'appréhension sur l'avenir des métiers. Le cerveau s'est habitué.
Le cortex préfrontal s'entraîne comme un muscle
L'autre zone du cerveau mobilisée pendant la session est le cortex préfrontal : la prise de recul, l'analyse, la réflexion, l'innovation, la capacité à envisager une situation sous un autre angle. Là où la partie limbique réagit, le cortex préfrontal organise.
Le point central de la masterclass est que cette zone se travaille. L'image retenue est celle du champion olympique : la médaille ne se gagne pas le jour de la course, elle se gagne pendant les années d'entraînement qui précèdent. De la même façon, la capacité de résilience et de prise de recul le jour où survient une situation difficile dépend de ce qui a été entraîné avant.
Les moyens proposés sont accessibles : respiration, méditation pour ceux à qui cela parle, marche, activités manuelles, déconnexion, journaling, et surtout observation. Plus on s'accorde de temps d'observation, plus on installe le réflexe de prendre quelques minutes avant de répondre à un message qui appelle du recul. S'y ajoutent deux habitudes plus structurelles : sortir régulièrement de sa zone de confort et fréquenter des écosystèmes divers, là où le cerveau, par sécurité, préférerait rester en terrain connu.
Les compétences qui feront la différence
La séance se termine sur la liste des compétences comportementales à développer en priorité, parce qu'elles ne seront pas remplacées. L'intelligence émotionnelle et relationnelle vient en tête : l'exemple donné est celui du dossier présenté à un banquier, où la confiance ressentie pèse sur la décision, en plus des chiffres. Suivent la pensée critique et le jugement, qui conditionnent l'usage sérieux de l'IA. La créativité et l'innovation, que le temps libéré par l'automatisation permet précisément de cultiver. L'adaptabilité et l'apprentissage continu. Et la communication, avec une recommandation nette sur le storytelling : garder sa propre histoire, ses propres mots, son énergie, car c'est cela qui n'est pas reproductible.
Sur les métiers, le message est qu'ils ne disparaîtront pas mais évolueront, et que de nouveaux apparaîtront : data et IA, santé et soins, métiers manuels augmentés, expérience client, métiers en lien avec l'humain, conseil interne et externe. La conclusion opérationnelle prend la forme d'un plan d'action personnel : noter trois compétences à développer, s'y tenir une à deux semaines avec des objectifs clairs et mesurés, puis passer aux suivantes une fois l'habitude installée.
Les points clés du replay
- La résistance au changement est un réflexe de survie, pas un manque de motivation.
- Le cortex préfrontal se muscle : la prise de recul s'entraîne avant d'en avoir besoin.
- L'IA augmente celui qui garde son expertise et sait trier ce qu'elle produit.
- Expliquer aux équipes comment leur cerveau réagit change la conduite du changement.
- Ce qui reste irremplaçable tient à l'émotion, au contexte et au récit personnel.
- Un plan d'action tient en trois compétences, pas en un catalogue.
Transcription du replay
Questions fréquentes
L'IA peut-elle nous aider à recueillir nos émotions, en imposant par exemple une pratique du journaling ?
L'intervenante n'a pas testé et se montre réservée. Se rapprocher de ses émotions relève d'une observation interne, du type body scan, que personne ne peut faire à votre place. Elle met en garde contre le fait de déléguer ce pouvoir : personne ne vous connaît mieux que vous-même.
Le cerveau de nos enfants ne va-t-il pas se développer différemment du nôtre à cause de l'IA ?
Oui, c'est probable, parce que le cerveau est malléable et s'adapte. Elle prend l'exemple de l'adaptation de l'espèce humaine à des aliments qu'elle ne consommait pas à l'origine. Le cerveau primitif, lui, reste inchangé : c'est ce qui nous protège.
Qu'en est-il de l'IA émotionnelle, celle qui passe par la caméra ?
Ces outils savent identifier des réactions faciales et donner des indices sur les émotions, notamment dans les comptes rendus de réunion. Mais l'identification réelle d'une émotion reste humaine, et même les humains s'y trompent. Elle ne ferme pas la porte pour autant : on n'aurait pas imaginé il y a peu ce que l'IA sait faire aujourd'hui.
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