Table ronde — Et si vos formations servaient à quelque chose ?

• On ne forme pas pour produire des apprentissages mais pour transformer des pratiques : l'apprentissage est nécessaire, pas suffisant.
• Pour créer les conditions du transfert, partir de la fin : résultats de l'organisation, puis pratiques, compétences, et seulement ensuite la formation.
• Le transfert est une responsabilité collective : managers, pairs, direction et RH doivent être mobilisés dès l'analyse des besoins, et pas seulement l'apprenant.
• Le passage à l'action se prépare pendant la formation, par exemple avec des temps de réflexion et de planification du transfert, ou des cas réels des participants.
• Une évaluation simple suit les quatre niveaux de Kirkpatrick ; au premier niveau, mesurer l'intention de passer à l'action plutôt que la satisfaction.
• Définir des comportements observables et mesurables en situation de travail, puis en déduire des questionnaires de fréquence ou des guides d'observation.
• Plutôt que le ROI, difficile à isoler, privilégier le ROE (retour sur les attentes) : des critères de succès définis avec les commanditaires, pas seulement financiers.

Transcription nettoyée des hésitations et des répétitions. Les prises de parole sont rattachées à un intervenant lorsque le contexte l'établit avec certitude ; les autres ne portent pas de nom.

Aude Guiraud : Bonjour à toutes et à tous. Bienvenue sur cette table ronde, qui va clore nos trois jours intenses et riches des Learning Days, de notre troisième édition. Elle est intitulée « Et si vos formations servaient à quelque chose ? » On va essayer d'y répondre. On est là pendant 45 minutes pour cette dernière séance. On va parler d'un sujet qui touche l'ensemble de notre profession, l'ensemble des acteurs de la formation, quel que soit votre poste d'ailleurs. On va se poser la question : pourquoi continue-t-on à former, malgré des années de bonnes pratiques pédagogiques, avec des formations réussies et d'autres un peu moins, et voir comment on peut chiffrer, mesurer le changement sur le terrain, suite à ces investissements. On va essayer de répondre et de creuser sur quatre axes : le transfert, la mesure, la contribution et tout ce qui est investissement humain. Le fil rouge de cette table ronde, vous l'aurez compris, c'est une phrase : on ne forme pas pour produire des apprentissages, on forme pour transformer des pratiques. On va vraiment se calibrer sur ce fil-là. On a la chance d'avoir avec nous quatre experts, Hanaé, Mélina, Jonathan et Clément, qui vont essayer de répondre à ces questions. J'ai une première question à poser à Hanaé, sur le changement : pourquoi tant de formations produisent-elles des apprentissages sans forcément produire des changements en situation de travail ?

Hanaé Loison : Merci pour cette question, Aude. Je vais commencer de là où je suis : j'ai créé il y a dix ans un cabinet de conseil et de formation à destination des professionnels de la formation. Ce que tu disais en introduction, le fait qu'on sache qu'il y a des bonnes pratiques pédagogiques, c'est un peu l'écueil de ce qui se passe parmi les acteurs de la formation : on a beaucoup misé sur ce qui se passe pendant la formation, et donc sur des pratiques de transmission. Sauf que si on se focalise uniquement là-dessus, on perd ce que tu décrivais comme la transformation des pratiques. Il se passe des choses en formation, on va optimiser au maximum la transmission, la progression, la montée en compétence pendant ce temps de formation. Mais qu'est-ce qui va faire qu'on va transformer les pratiques ? Il me semble que cela vient d'une surestimation de ce qu'on peut attendre de la formation. On se dit : les gens sont formés, ils ont accès à l'information. On peut même parfois encore entendre cette phrase : « l'info est dans le support, elle a été diffusée, c'est bon ». Sauf que ce n'est pas ça qui va faire la différence sur la suite. Cette surestimation de ce qu'on peut attendre d'une formation conduit à une sous-évaluation de l'impact réel, des effets que va produire la formation dans les semaines, les mois, les années suivants. Ces dernières années, on a repensé les choses avec un vocabulaire comme avant, pendant, après la formation, en se disant qu'il y a un continuum, un processus à organiser. Il me semble que ce vocabulaire est un piège, parce qu'on garde l'idée qu'il y a le pendant la formation, et ce qui se passe avant et après, qui est un peu décorrélé. On a tout intérêt à embarquer ce processus en entier. J'aime bien parler d'acte 1, acte 2, acte 3, et de se dire qu'un processus de transformation des pratiques ne peut pas durer deux fois sept heures dans une salle de formation. Aujourd'hui, avec la multimodalité et les leviers de transfert dont mes camarades et moi allons parler, on a la possibilité d'étendre la durée du temps pédagogique et de mobiliser d'autres acteurs. Et je crois que, sur ce sujet, Mélina, tu vas pouvoir relier cette question de l'événement isolé de la formation à une culture et à des pratiques qu'on peut avoir au niveau du département formation.

Mélina Dupont : Oui, effectivement, merci Hanaé. Je suis ingénieur pédagogique freelance depuis cinq ans, et j'ai eu l'occasion de voir comment fonctionnent différentes entreprises. Ce que je remarque, c'est qu'il y a une force de l'habitude. Au niveau des départements formation, on ne demande pas de l'impact, on demande plutôt du volume. On me demande de faire du build, et on va me récompenser pour le nombre de formations que j'ai créées dans l'année, mais pas pour le run, c'est-à-dire pour l'impact des formations mises en place pendant l'année. Cela crée une mauvaise habitude, puisque les départements L&D vont être plutôt poussés à juger la satisfaction et le nombre de formations sorties qu'à mettre de l'énergie dans le transfert. Par ailleurs, il y a les apprenants eux-mêmes, les collaborateurs, qui ont toujours connu ce système de formation où je vais en formation, et puis après c'est fini : j'ai vécu l'événement formation, et c'est fini. Là aussi, on a à changer les cultures, pour rappeler à chaque collaborateur que l'apprentissage, l'ancrage et le passage à la pratique, c'est du temps.

Aude Guiraud : Merci Mélina. Si je résume ce premier temps d'échange, on pourrait dire que l'apprentissage est nécessaire, mais pas suffisant. La formation, ce n'est pas un acte qui se joue en trois temps, comme tu le disais, Hanaé. Cela fait une bonne transition pour notre prochaine question : comment créer des conditions de transfert qui soient mobilisantes ? Et je crois que, Clément, tu aurais une idée sur ce sujet.

Clément Cahagne : Pas qu'une, mais oui, en effet. Bonjour à toutes et à tous. Clément Cahagne, je suis ingénieur pédagogique et fondateur de ma société, et j'accompagne de plus en plus d'entreprises sur ces thématiques : initialement beaucoup liées à l'ingénierie pédagogique assez traditionnelle, et de plus en plus sur le transfert des apprentissages. Pour être bien clair, redéfinissons un peu le transfert des apprentissages : c'est la capacité des apprenants à mettre en pratique, dans leur quotidien professionnel, les compétences acquises en formation. Pour créer les conditions du transfert, il y a trois grands points clés qui me paraissent importants à mettre en avant. Le premier, c'est, autant que faire se peut, de partir de la fin : des résultats, puis des pratiques, des compétences, et ensuite la formation. L'idée est vraiment de prendre le problème dans le bon sens. Quand on le dit comme ça, ça paraît assez logique, et je pense que cela fait des dizaines d'années que c'est écrit dans la littérature, mais aujourd'hui, partir des résultats de l'organisation, pas forcément des objectifs de formation, c'est la base pour savoir ce qu'on va pouvoir mettre en place pour favoriser le transfert. C'est seulement à ce moment-là qu'on se demande quels apprentissages permettent de développer ces pratiques pour atteindre le résultat escompté dans l'entreprise. Monsieur Kirkpatrick, qui nous entend globalement : ça redescend à peu près de là, mais ça fait des années qu'on sait ça, et je pense que c'est une des conditions qui permettent de favoriser le transfert. Une autre condition, la deuxième, c'est de faire en sorte que le transfert soit une responsabilité collective. Aujourd'hui, on met beaucoup sur le dos de l'apprenant : c'est à lui de venir acquérir de nouvelles connaissances en formation, de développer ses compétences, puis de les mettre en œuvre. Mais je pense qu'il faut sortir de l'idée que le transfert repose uniquement sur le participant. On va lui demander d'appliquer, mais il retourne dans un environnement qui n'a pas bougé, avec toujours la même charge de travail, ses priorités du quotidien. Il va falloir mettre en place, dans son quotidien professionnel, les conditions pour qu'il puisse mettre en œuvre ces nouvelles compétences. Et si ce n'est pas pensé en amont, il y a peu de chances que cela se mette réellement en œuvre. Il va donc falloir intégrer d'autres personnes, et quand je parle de responsabilité collective, je parle bien entendu des managers, des pairs, de la direction, de la hiérarchie, bref, de toutes les personnes qui pourraient favoriser ce transfert des compétences dans les pratiques. Enfin, le dernier point, qui me tient à cœur parce que je suis ingénieur pédagogique et que je travaille de manière assez opérationnelle sur la conception des formations : pour favoriser ces conditions de transfert, il faut également préparer le passage à l'action pendant la formation. Un passage à l'action post-formation, ça ne se fait pas en claquant des doigts, avec un « allez, maintenant, mettez ça en pratique dans votre quotidien professionnel » à la sortie. Je pense qu'il faut le préparer. Et nous, ingénieurs pédagogiques, concepteurs, formateurs, avons des leviers, de manière assez simple en réalité, pour créer les activités qui vont permettre aux apprenants et aux apprenantes, dans notre salle de formation ou en visio, de favoriser ce transfert. Ça peut être des choses assez simples : des temps de réflexion collective après la formation, un travail sur la planification du transfert, « demain, qu'est-ce que je vais mettre en œuvre », et ainsi de suite. Mais si ce temps n'est pas ancré dans la formation, cela limite le processus de transfert des compétences dans les pratiques, et c'est embêtant. Pour le coup, le passage à l'action n'est pas forcément très complexe à mettre en œuvre : il y a des choses assez simples qu'on peut faire. Je crois que, Mélina, tu as des infos aussi là-dessus ; si tu veux compléter, je te laisse la main.

Mélina Dupont : Je te rejoins tout à fait sur les trois piliers que tu as évoqués. Pour illustrer par des exemples : tu parlais de responsabilité collective, et la phase d'analyse est la phase idéale pour comprendre qui sont les parties prenantes et quels sont leurs besoins. C'est cette phase qui va nous permettre ensuite de mobiliser ces acteurs, si on a bien compris leurs besoins, leurs intérêts. Une partie prenante, ça peut être les RH, les managers, d'autres services qui ont intérêt à ce que la formation permette un passage à l'action. On peut alors les mobiliser dans le parcours de formation. Évidemment, le manager reste l'un des acteurs principaux du transfert, et je peux vous partager un petit outil que j'ai mis en place et qui fonctionne bien. Je l'ai appelé le speedboat : c'est un outil qui vient du monde agile. Je demande aux collaborateurs, avant la formation, de le compléter avec leur manager. Il est un peu amélioré : il contient déjà les objectifs de la formation en termes opérationnels, et le collaborateur se mesure sur ces objectifs ; à partir de là, il va travailler avec son manager sur ce qu'il veut être amené à faire mieux après la formation. Ça prend un quart d'heure, et c'est à l'initiative du collaborateur, plus à l'initiative du manager : c'est ça, la différence. Le collaborateur prend la main sur sa formation, et c'est lui qui donne rendez-vous à son manager. Après la formation, un autre outil que j'aime bien : lui faire envoyer une petite lettre, un petit e-mail du collaborateur vers le manager, en se basant sur un modèle que le collaborateur va compléter. Ce sera le passage de relais entre le milieu de la formation et la suite de la formation. Je te rejoins, Hanaé, sur les différents actes.

Aude Guiraud : Merci Mélina. On a une question, justement, sur les leviers au niveau de l'audience : est-ce qu'il y en a un de vous quatre qui veut prendre la parole sur quel levier pour une audience de type opérateur en temps variable ?

Hanaé Loison : Peut-être, je peux compléter, en rebond sur ce que tu disais, Mélina. L'initiative individuelle est toujours importante, mais, comme tu le soulignais, Clément, si l'environnement n'est pas favorable, et là, dans des situations où on a des temps variables, des équipes qui se croisent, qui ne se voient pas toujours facilement, en tout cas de façon fluide... Ce que j'aime bien faire dans la phase d'analyse, c'est identifier, indépendamment de la formation, les moments où les équipes se croisent, où il y aura des occasions de reparler de la formation, et qui existent déjà. Vu la complexité et la charge de travail actuelle des uns et des autres, quand on dit qu'on dégage déjà du temps pour la formation en collectif, et qu'après il va falloir dégager du temps pour un suivi, pour un point individuel, ce n'est pas toujours évident. Il s'agit donc d'identifier vraiment les rendez-vous, que ce soit à l'échelle d'une équipe, d'une direction ou de l'entreprise, qui vont permettre de remettre le sujet de la formation au goût du jour. Je travaille dans l'industrie sur un projet : les collègues se voient, il y a des réunions stand-up de 15 minutes. C'est déjà dans les agendas des uns et des autres, cela prend déjà en compte les temps variables des différentes équipes, et on sait qu'à ces rendez-vous-là on va consacrer deux minutes pour faire un suivi d'action, comme tu l'as cité, Clément, d'actions déjà identifiées, et aussi pour parler des difficultés de mise en œuvre. On le met à l'ordre du jour, et on le présente pendant la formation en disant : voilà, collectivement, ce que votre organisation a prévu pour vous accompagner autour de vous. Ce n'est plus seulement une responsabilité individuelle : chacun prend sa part, et c'est annoncé. Voilà ma contribution à cette question.

Aude Guiraud : Il y a une deuxième question, qui fait écho au speedboat de Mélina. Est-ce que tu pourrais répondre : comment le structurer et le mettre en place, s'il te plaît ?

Mélina Dupont : Je l'ai structuré autour d'une formation : il est basé vraiment sur l'objectif de la formation, sur ce qu'on est amené à pouvoir faire à la fin de la formation. Pour moi, c'était pour les départements logistiques, ce qui correspondait peut-être à 600 personnes, quelque chose comme ça, qui étaient visées. Mais cela ne dépend pas de la taille : ça vient autour de la formation, pour embarquer sur la formation et pouvoir assurer le suivi ensuite.

Aude Guiraud : Merci Mélina. Cela fait un bon tremplin pour notre troisième axe, notre troisième question. Mélina, je vais garder ta parole, ton expertise : comment mesurer le transfert et l'impact sans que cela devienne une usine à gaz ? Qu'est-ce qu'on mesure, quand, auprès de qui, avec quels indicateurs ?

Mélina Dupont : Oui, le grand sujet de l'évaluation, sur lequel j'ai pas mal itéré et je continue à itérer. Je suis partie de cette base : si on met en place une évaluation, c'est pour pouvoir agir derrière. Si on se retrouve avec un dashboard plein d'indicateurs et qu'on ne sait pas quelle action engager derrière, cela ne sert pas à grand-chose. J'utilise donc maintenant un modèle beaucoup plus simple, où je prends quatre indicateurs qui correspondent aux quatre niveaux de Kirkpatrick. Je vais donner un exemple, pour que ce soit plus concret : une formation sur la fidélisation des clients. Le premier indicateur, le niveau quatre de Kirkpatrick, est au niveau de l'organisation et de l'impact : ce qu'on va chercher à mesurer, c'est la variation du taux de clients encartés, qui ont une carte de fidélité, après la formation. Est-ce qu'il va y avoir une augmentation du taux d'encartement ? Ensuite, on descend au niveau trois, celui du transfert : qu'est-ce qu'on veut voir sur le terrain pour qu'il y ait une augmentation de ce taux ? On va avoir une observation terrain des collaborateurs par leur manager, avec une grille d'observation qui permet de dire si le transfert se fait bien sur le terrain. Avant cela, il faut acquérir les connaissances : pour vérifier qu'elles sont acquises, on se base sur des situations-problèmes proches du terrain, vécues pendant la formation sous forme d'entraînement. Et enfin, on n'oublie pas le niveau un, la réaction, mais là je ne me base pas sur la satisfaction, plutôt sur la mesure de l'intention de passer à l'action : c'est un système d'auto-déclaration, à la fin de la formation, du nombre de cartes de fidélité qu'ils vont proposer la semaine d'après, juste après la formation. Ces quatre niveaux s'enclenchent les uns avec les autres : le niveau un doit amener au niveau deux, qui doit amener au niveau trois, qui doit amener au niveau quatre. C'est dans cette logique que je mets en place un système à la fois simple, mais pas simpliste. Là, je passe la main à Jonathan, qui est le maître en la matière.

Jonathan Pottiez : Merci Mélina. Jonathan Pottiez, je suis responsable de l'académie d'une ESN dans les Hauts-de-France, une entreprise du secteur informatique et conseil. Si vous aimez Kirkpatrick, il y a mon livre, L'Évaluation de la formation — on a fait des recherches très poussées pour trouver le titre — où on décrit toutes les méthodes d'évaluation possibles et imaginables. J'ai aussi une activité de conseil. En complément de ce qu'a dit Mélina, j'aurais envie de dire que la question de la mesure, de l'évaluation du transfert, c'est la base. On devrait vraiment commencer par là. Je dis toujours qu'on a besoin d'un thermomètre pour constater, entre guillemets, les dégâts : on a besoin de prendre la température du transfert. Si on faisait ce travail d'évaluation du transfert sérieusement aujourd'hui, on constaterait que, comme le montre la littérature scientifique, Robert Brinkerhoff montre qu'en moyenne 15 % des apprenants passent à l'action, donc une personne sur six en formation. Parfois, on parle de taux de transfert par rapport au contenu : c'est entre 10 et 30 %. C'est extrêmement médiocre. C'est même honteux, j'ai envie de dire, qu'on continue à travailler dans la formation tant qu'on n'a pas résolu le problème du transfert. Il faut donc commencer par là. Tout à l'heure, on parlait de différencier apprentissage et transfert : je pense qu'il faut arrêter de différencier les deux. Et je vais dans le sens de ce que disait Hanaé sur le continuum : cela fait des années que je répète que la formation n'est pas un événement, c'est un processus. On doit encore utiliser ce vocable pour sensibiliser les acteurs de la formation, mais effectivement, je suis d'accord avec Hanaé : on devrait aller vers un continuum et arrêter de différencier apprentissage et transfert, parce que s'il n'y a pas de transfert, il n'y a pas d'apprentissage. Le vélo est à peu près la seule chose qui ne s'oublie pas : tout ce que vous apprenez en formation est perdu si ce n'est pas transféré à un moment donné. En matière d'évaluation, comme Clément l'a dit tout à l'heure, on devrait commencer par la fin, clairement, et le défi est de définir des comportements en situation de travail qui soient observables et mesurables. Je reprends l'expression de mon coauteur : il parle de pratiques professionnelles ciblées. Qu'est-ce qu'on doit faire qui soit visible, observable par toute personne, par tout observateur possible, y compris les personnes qui ne connaissent absolument rien au sujet de la formation ? C'est vraiment le nerf de la guerre. Une fois qu'on a fait cela, on est capable d'en déduire des outils, qui peuvent être des questionnaires, des guides d'observation, pourquoi pas des focus groups, etc., et qui permettent justement de ne pas avoir d'usine à gaz. J'utilise beaucoup de questionnaires d'évaluation : je reprends ces comportements et je parle, par exemple, en termes de fréquence. Ce comportement, vous ne le mettez jamais en œuvre, parfois, souvent, très souvent, toujours ? Comme on parle de quelque chose d'observable, de mesurable, de très concret, formulé avec des verbes d'action, cela permet d'associer beaucoup d'évaluateurs à cet acte d'évaluation. Il est donc vraiment nécessaire de travailler en ce sens et d'être le plus concret possible. Si votre comportement ne peut pas être compris par un acteur lambda, passez-moi l'expression, et vous me pardonnerez d'être un peu simpliste, vous êtes à côté de la plaque : vous allez demander à des apprenants de mettre en application des choses qu'eux-mêmes ne comprennent pas, que les managers ne vont pas comprendre, que les directions ne vont pas comprendre, etc. Aujourd'hui, on a un énorme travail à faire en ce sens.

Aude Guiraud : Merci Jonathan. On a une question, d'ailleurs, sur ce sujet : comment mettre en cohérence les demandes de la direction en termes de transfert et les besoins exprimés par les professionnels ?

Je vais me permettre de commencer, mais je pense que des éléments ont déjà été indiqués tout à l'heure sur la question de l'analyse des besoins. Je pense que c'est vraiment en amont que cela doit pouvoir se régler : forcément, si la direction attend B et que les professionnels, les opérationnels, attendent A ou C ou ce que vous voulez, on risque de partir dans des directions un peu contraires. Il y a donc un gros travail d'analyse des besoins à faire en amont, pour s'assurer qu'il y a un alignement entre les besoins réels du terrain et ce que la direction imagine que peuvent être ces besoins de terrain. Après, on peut toujours venir affiner en formation : on peut refaire un tour de table, recueillir les attentes, les besoins, etc. Mais comme il y a une construction pédagogique en amont, et qu'on aura construit une solution qui va viser l'amélioration de la performance, si on ne fait pas ce travail en amont, cela risque d'être plus compliqué derrière. Je laisse mes collègues rebondir si elles le souhaitent. Enfin, elles et Clément.

Aude Guiraud : C'est bon pour le rebond, c'était un tout petit rebond. Jonathan, je vais continuer à te faire parler sur le dernier sujet de notre table ronde : prouver le fameux ROI en formation. Est-ce qu'il faut vraiment le prouver, ou est-ce qu'il faudrait plutôt démontrer sa contribution aux résultats ? Comment l'articulerais-tu, toi ?

Jonathan Pottiez : Je pense qu'il ne faut pas s'attarder sur le ROI. Voilà, question suivante. Je plaisante.

Aude Guiraud : D'accord.

Jonathan Pottiez : Le retour sur investissement de la formation, c'est une ritournelle, un vieux serpent de mer. Il y a deux choses qui rendent la tâche assez compliquée. D'abord, le ROI signifie qu'on est capable d'isoler l'effet de la formation. Techniquement, c'est compliqué. Prenons un exemple simple, un niveau quatre de Kirkpatrick : on est capable de dire que la formation a permis d'augmenter le chiffre d'affaires, pour une formation commerciale, de tant ; ça a coûté tant, donc on soustrait, etc. Mais on sait qu'il y a plein de facteurs, internes et externes, qui entrent en ligne de compte : c'est difficile d'isoler l'effet de la formation. En plus d'être méthodologiquement compliqué, je dis toujours que c'est stratégiquement contre-productif, parce qu'on sait que des facteurs, y compris internes, ont contribué à l'obtention de ces résultats. Dire « c'est grâce à la formation », c'est comme dire au manager : c'est sympa de vous être investi dans la formation, mais en fait les résultats, c'est grâce à moi, c'est grâce au formateur, à la formatrice, etc. Je plaide donc, comme tant d'autres, les Kirkpatrick en premier lieu, pour l'adoption plutôt d'une méthodologie, celle du ROE, return on expectations, qu'on traduit par retour sur les attentes. C'est une approche beaucoup plus composite, systémique, où l'on définit avec les commanditaires, en amont, les critères de succès de la formation, pour en déduire des critères d'évaluation en aval. Cela ne va pas s'exprimer uniquement en termes financiers : on pourrait très bien imaginer des éléments liés à un meilleur engagement des équipes, à la réduction de l'absentéisme, du turnover suite à une formation de managers, etc. Tant mieux si on arrive à avoir des éléments financiers, mais on ne doit pas en faire, je pense, le Graal de l'impact de la formation. Aujourd'hui, travailler sur le ROE permet justement d'associer les autres fonctions. Comme le disait James Kirkpatrick, isoler, c'est s'isoler soi-même : si on commence à isoler l'effet de la formation, on accepte de fonctionner en silo et d'isoler la fonction formation des autres fonctions de l'entreprise. Je pense donc que c'est une démarche plus pragmatique de penser ROE que ROI.

Aude Guiraud : Je sais, Hanaé, que tu tiens aussi au ROI : est-ce que tu souhaites redorer, on va dire, le blason du ROI ?

Hanaé Loison : Je ne vais pas le redorer, dans le sens où je n'apporte pas d'éléments de réponse, mais plutôt des questions. On dit beaucoup que la formation est un investissement, et que donc, plutôt que de faire juste une dépense de formation sur deux jours et de passer à autre chose, tout ce qu'on a dit depuis le début invite à penser sur un temps long. On dit nous-mêmes qu'il faut voir la formation comme un investissement, donc bien choisir ces investissements, et y consacrer du temps et de l'argent. Du coup, il me semble délicat de dire dans le même temps qu'on n'a pas de mesure de cet investissement. Je n'ai pour l'instant absolument aucune réponse, mais cela me semble important. Je dirais que plus on va travailler sur des projets dans lesquels on a identifié, comme Mélina le soulignait, des objectifs précis pour les quatre niveaux de Kirkpatrick, plus on a des données, plus on a une culture de l'évaluation et de la mesure d'impact de la formation, plus on devrait être capable, à un moment donné, de consolider ces données et de revenir au sujet de l'investissement. J'ai donc une réponse très décevante pour redorer le blason : c'est juste une intention, une réflexion à partager avec vous et avec les personnes qui participent à la table ronde. Je pense que c'est la prochaine étape, mais pour cela, il faut quand même, étant extérieure aux organisations, j'interviens comme partenaire, que mes clients aient déjà une maturité sur la question de l'impact. Donc on y travaille. J'espère que, dans quelques années, je reviendrai à une table ronde pour vous dire : « Jonathan, le blason du ROI est brillant, et voilà comment j'ai fait. » Mais je n'y arriverai pas toute seule : je pense qu'on a quelque chose à construire ensemble, et des réflexions à mener ensemble.

Aude Guiraud : Absolument. Merci, Hanaé.

Clément Cahagne : Pour appuyer ce que disait Hanaé, je suis un peu dans la même situation qu'elle : je vais voir dans les entreprises ou dans les organismes de formation ce qui se passe, et je vois au quotidien à peu près ce qui se passe sur ces thématiques d'évaluation. Je pense, et là je ne peux qu'appuyer, qu'il y a une forme d'évangélisation à faire sur ces thématiques. Mais il ne faut pas non plus vouloir commencer trop gros : le concept de baby steps, quand on va sur des thématiques d'évaluation, de transfert, de ROE ou de ROI, est assez important. Quand je vais dans des organismes ou que j'accompagne des entreprises sur le transfert des apprentissages ou l'évaluation en général, il ne faut pas chercher à tout révolutionner d'un coup, en balayant tout ce qui a été connu. Le passage de la formation événement à la formation processus va prendre du temps dans les entreprises. Je le vois : ce n'est pas forcément très évident à mettre en pratique, ni à faire changer dans les mentalités, autant pour les directions que pour les apprenants qui viennent suivre les formations. Il va donc y avoir une forme d'évangélisation sur ces thématiques, même si cela fait des années et des années qu'il y a de la recherche là-dessus, et que Jonathan et d'autres cherchent justement à changer les mentalités. Je rejoins ce mouvement et je suis complètement en phase avec cela. Mais je pense que cet aspect de petits pas au départ, pour faire évoluer les mentalités, est essentiel. C'est vrai dans l'évaluation, c'est vrai aussi dans le transfert, et on aura peut-être l'occasion d'en reparler : on parlait tout à l'heure d'impliquer la direction, les managers, etc. Je pense que, déjà, en première intention, revoir les formations qu'on anime, qu'on donne, qu'on a au catalogue de son organisme de formation par exemple, pour y intégrer des petites choses sur la planification du transfert, des petits temps, pendant sa formation synchrone, où l'on fait réfléchir ces apprenants à ce qu'ils vont mettre en pratique demain, le mois prochain, etc., ce sont aussi des baby steps qui, à mon avis, sont intéressants au début. Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais j'entre en tout cas par ces tout petits pas, pour essayer de transformer aussi les entreprises de l'intérieur. Mélina, quel est ton avis sur le sujet ?

Mélina Dupont : Avec les baby steps, en fait, il y a deux phases. Il y a la phase d'avoir la vision globale de là où on veut aller, donc l'impact qu'on veut avoir dans l'organisation, et il faut l'avoir comme étoile du Nord. Après, je rejoins Jonathan : c'est complexe de dire que c'est la formation seule qui a permis de faire évoluer l'indicateur ou les indicateurs. Mais en se positionnant comme partie prenante de la réussite pour atteindre cet objectif, on va pouvoir mobiliser aussi les autres acteurs sur un parcours de formation. Cela devient moins une formation à la charge du L&D : on rassemble autour d'un projet. La formation est un élément du projet global de transformation de l'entreprise, et à ce moment-là, on n'est plus à se demander si le ROI est sur le L&D ou sur notre département : c'est un effort global. Et je pense que la culture de l'entreprise, une culture apprenante où tout le monde se met ensemble pour être en amélioration continue, peut changer la donne.

Aude Guiraud : On parle de culture : il y a une question qui va vous faire sourire. C'est : comment concilier, finalement, notre passion, notre engagement et nos obligations ?

Jonathan Pottiez : Je me permets de commencer. […] Boire l'apéro quinze fois par jour, c'est le minimum, sérieusement. Aller s'oxygéner en Belgique, en Suisse, j'étais en Belgique la semaine dernière, où l'on se rend compte que finalement l'intégralité du monde ne fonctionne pas comme nous. Quand on n'a pas le choix de faire du Qualiopi, on le fait, on essaie de le faire de manière pragmatique. On parlait d'usine à gaz tout à l'heure : on essaie de combiner les deux. Mais peu importe votre avis sur Qualiopi, votre positionnement, ce que vous faites, je pense que ce serait un tort de s'arrêter à Qualiopi, qui, quoi qu'on en dise, reste axé sur le processus, s'intéresse essentiellement aux questions de qualité, et ne permet pas de répondre aux questions d'impact. Si on s'arrête là, on ne va pas jusqu'au bout de la démarche, et, encore une fois, les chiffres nous montrent qu'on a d'autres urgences à gérer. Qualiopi, pourquoi pas, c'est une première étape, mais cela ne répond pas à tous les enjeux qu'on a, notamment organisationnels, et on parlait de culture précédemment. Comment fait-on comprendre que le succès de la formation est une responsabilité partagée, et ne repose pas uniquement sur les acteurs et les actrices de la formation ? Lorsqu'on aura réussi cela, et je vois qu'il y a des questions dans le chat sur comment j'implique la direction, etc., on aura gagné le jour où une direction générale dira : il est juste impensable de réduire les budgets de formation, parce que ce serait se tirer une balle dans le pied.

Aude Guiraud : Absolument. Je rebondis, Jonathan, sur la question que tu viens de lire : comment les embarquer ? On a beaucoup de difficultés à embarquer les managers. Quels seraient les leviers pour embarquer un peu tout le monde, avant, pendant et après ?

La compétence, la montée en compétence, c'est ce qui permet d'autonomiser les collaborateurs. Et quand un collaborateur est autonome, le manager a moins de temps à passer dans son suivi. Je pense donc que ça doit être l'objectif de tout manager de se dire : je veux que tous mes collaborateurs puissent se passer de moi.

Hanaé Loison : Je peux peut-être compléter sur les leviers : il y a aussi le collectif de travail. On finit toujours par retomber sur le manager, quel que soit le sujet, et c'est une fonction qui est beaucoup sous pression et qui reçoit beaucoup d'injonctions de suivi. L'idée n'est donc pas d'en rajouter une supplémentaire, mais plutôt de valoriser le rôle, même si c'est cinq minutes, et surtout que le manager délègue peut-être aussi ce rôle de suivre la formation au collectif de travail, pour que ça devienne le sujet de tout le monde. Dans un salon, je parlais avec des professionnels eux-mêmes : on est tous à la fois professionnels et apprenants, puisqu'on participe à des formations. On a tous vécu cette situation : on part en formation, notre N+1 est au courant, il a des intentions derrière, mais si elles ne sont pas suffisamment partagées dans l'équipe, la personne qui revient de formation et qui serait seule formée, s'il n'y a pas un accompagnement global, ça va être difficile de bouger, de faire bouger l'équipe. On va plutôt regarder la personne qui revient de formation comme : « Ah oui, c'était cool, t'as passé trois jours, t'as mangé des petits fours, t'as parlé d'un sujet qui te passionne, mais nous, pour l'instant, on est en train de cravacher, et on n'a pas tellement l'intention de bouger toutes nos pratiques de travail parce que toi, t'es allé en formation et que t'as eu telle et telle idée pour changer les choses. » Donc les pairs, le collectif de travail, ça peut être le cran intermédiaire qui permet au manager de ne pas être tout seul à porter le sujet, et que ce soit plutôt dans ses missions quotidiennes d'orchestration de l'équipe.

Aude Guiraud : Merci Hanaé pour avoir enrichi l'exemple. On a une remarque de Valentina : et si on embarquait aussi, dans nos prises en compte, le bien-être des apprenants ?

Jonathan Pottiez : Je veux bien commencer. Je ne dis rien d'autre : je suis complètement d'accord avec Valentina. Derrière, il faut définir la performance, et la performance n'est pas qu'économique, pas que financière : elle peut aussi être sociale, etc. Dans tous les cas, cela implique de se mettre d'accord sur ce qu'on attend de la formation. Et c'est OK si on a des objectifs tout à fait louables, du type être plus confortable en situation, par exemple. Ce dont je me méfie, par contre, c'est de dire : « on fait la formation parce que cette année, le contexte économique est compliqué, donc il n'y aura pas d'augmentation de salaire, etc., donc on va faire la formation parce que, super, on a réussi à mobiliser un dernier budget auprès de notre… » Cela décrédibilise, cela nuit à l'image de la formation. Je dis souvent : si le seul but de la formation, c'est que les gens se sentent bien, offrez-leur des congés. Cela coûte moins cher, cela ne nuit pas à l'image de la formation, mais gardons la formation pour des objectifs de développement, quels qu'ils soient. Et se sentir mieux en situation de travail peut être un objectif tout à fait louable.

Aude Guiraud : Merci Jonathan. On a une question de Stéphanie aussi, qui vous pose la question de se poser la question.

Waouh ! Inception.

Clément Cahagne : Si je peux commencer à donner des éléments de réponse : je trouve la question assez intéressante. Quelles seraient les questions à poser durant la formation pour orienter l'attention des participants vers le transfert ? Je pense que les vraies questions à se poser sont peut-être même avant la formation : dès la conception de la formation, c'est déjà le moment de réfléchir à des mécaniques, à des actions à réaliser, qui vont favoriser le transfert. Ça peut être, typiquement, ne serait-ce qu'expliquer correctement les objectifs, l'alignement de la formation par rapport au réel, ou expliquer comment la hiérarchie, la direction, voit cette formation et pourquoi elle considère qu'il est important pour l'apprenant ou l'apprenante de la suivre. Je ne sais pas si cela oriente l'attention vers le transfert, mais cela participe, a priori, à un meilleur transfert : cela fait partie des leviers qui permettent de jouer là-dessus. Ensuite, durant la formation en tant que telle, j'ai expliqué tout à l'heure un cas très opérationnel : dans toutes mes formations, j'ai maintenant du temps dédié pour remplir des canevas réflexifs, c'est-à-dire comment tu vas mettre ça en pratique demain dans ton quotidien. J'ai troqué toute ma pédagogie active contre de la pratique active : plutôt que de faire des exercices avec des consignes, puis de corriger à la fin, je laisse les apprenants prendre des cas réels de leur quotidien pour appliquer des savoir-faire et les développer sur leurs thématiques propres, pour mieux visualiser ce qu'ils vont pouvoir faire demain dans leur quotidien. Avec cette thématique du transfert, qui me passionne depuis maintenant un an grâce à une formation que j'ai suivie notamment avec Jonathan, le champ des possibles et le champ d'action sont ultra larges. Cela ne s'arrête pas à nos métiers de la formation : il y a aussi des éléments motivationnels, des éléments hiérarchiques, on a parlé du manager, on peut parler de la direction. Bref, il y a plein de choses à faire, et si vous commencez à vous pencher sur cette thématique, vous allez voir que c'est un vent assez frais sur votre métier d'ingénieur pédagogique ou de concepteur : sortir de ce qu'on fait d'habitude, produire du module pour produire du module, scormer pour scormer et suivre un score que personne ne va voir, et se poser vraiment la question de pourquoi je forme et de ce que je peux mettre en place pour favoriser le transfert. J'espère en tout cas avoir convaincu certains et certaines d'entre vous de vous pencher sur la question, parce que c'est ultra intéressant.

Aude Guiraud : Merci Clément, je partage ta passion sur le sujet. Il nous reste quelques minutes avec vous : est-ce que vous avez encore des questions pour nos experts ? Je regarde le tchat. Valentina nous remercie en tout cas : c'est super, ça nous rassure sur notre posture et sur ce que l'on a aussi comme objectif. Jonathan a mis le lien vers la formation dans le tchat, et je vous encourage vivement à la suivre. Finalement, cette table ronde est une preuve que le transfert peut fonctionner, puisque nous sommes quatre personnes anciennement apprenant et apprenante de cette même formation, Learning Transfert Designer. Tout ce qui a été mis en œuvre pendant la formation porte ses fruits, puisque c'est devenu, au quotidien, des sujets de préoccupation pour nous, et demain pour vous, participants, derrière vos écrans. On va répondre à la question d'Alain sur le transfert, et ce sera une des dernières questions.

Hanaé Loison : On a déjà beaucoup parlé de cette phase d'analyse, et je pense qu'il faut vraiment oser sortir du dialogue entre prestataire ou acteur de la formation et commanditaire, et aller impliquer les managers, les futurs participants, oser poser des questions à ces gens-là, oser leur parler, oser prendre du temps, oser demander du temps pour le faire. Cela suppose d'avoir tous les arguments dont on a parlé, qui sont indispensables pour le mettre en œuvre.

Je te rejoins complètement, Hanaé. Avant de suivre la formation, j'avais bien déjà compris l'importance du transfert, mais en tant que prestataire extérieur, je n'osais pas proposer des actions pour activer les managers, etc. La formation a rendu cela évident, parce qu'on a maintenant plein d'outils pour le faire, de différentes manières, en fonction de la taille, de la configuration de la formation et de ce qu'on cherche à atteindre.

Aude Guiraud : Merci beaucoup pour ces 45 minutes, qui ont été riches et sont passées extrêmement vite, trop vite. Merci à vous, auditeurs, qui nous écoutiez et avez beaucoup participé à cet échange. Nous vous retrouvons pour les Learning Days en mars 2027, pour la quatrième édition, et vous pouvez retrouver nos quatre experts sur les différents liens que j'ai publiés tout au long de la table ronde. Merci encore à Hanaé, à Mélina, à Jonathan et à Clément, et au plaisir de se retrouver pour papoter métier. Merci beaucoup.

Merci.

Pourquoi tant de formations produisent-elles des apprentissages sans changer les pratiques ?
Hanaé Loison y voit une surestimation de ce que la formation peut produire seule : on a beaucoup misé sur la transmission pendant la formation, et sous-estimé les effets qui se jouent dans les semaines et les mois suivants. Mélina Dupont ajoute une force de l'habitude : les départements formation sont souvent poussés à juger la satisfaction et le nombre de formations plutôt que l'impact.

Quelles conditions favorisent le transfert ?
Clément Cahagne en retient trois : partir de la fin (résultats, pratiques, compétences, puis formation), faire du transfert une responsabilité collective qui inclut managers, pairs et direction, et préparer le passage à l'action pendant la formation.

Quel levier pour des équipes aux horaires variables ?
Hanaé Loison recommande d'identifier en phase d'analyse les rendez-vous qui existent déjà, à l'échelle d'une équipe, d'une direction ou de l'entreprise, par exemple un stand-up de 15 minutes, pour y consacrer deux minutes au suivi des actions, et de présenter ce dispositif collectif pendant la formation.

Qu'est-ce que le speedboat ?
Mélina Dupont le décrit comme un outil issu du monde agile : avant la formation, le collaborateur le complète avec son manager, à son initiative, en un quart d'heure, à partir des objectifs opérationnels de la formation. Après la formation, il envoie un e-mail à son manager à partir d'un modèle. Elle l'a structuré autour d'une formation visant environ 600 personnes dans des départements logistiques, et précise que cela ne dépend pas de la taille.

Comment mesurer le transfert sans construire une usine à gaz ?
Mélina Dupont utilise quatre indicateurs, un par niveau de Kirkpatrick, qui s'enchaînent, avec l'intention de passer à l'action au premier niveau. Jonathan Pottiez recommande de définir des comportements observables et mesurables en situation de travail, puis d'utiliser des questionnaires de fréquence, des guides d'observation ou des focus groups.

Faut-il prouver le ROI de la formation ?
Jonathan Pottiez estime que le ROI suppose d'isoler l'effet de la formation, ce qui est difficile et contre-productif, et plaide pour le ROE, avec des critères de succès définis en amont avec les commanditaires. Hanaé Loison nuance : si la formation est un investissement, il lui paraît délicat de ne pas le mesurer, mais elle précise n'avoir pas de réponse et voit d'abord une culture de l'évaluation à construire.

Comment embarquer les managers ?
Deux leviers sont cités : la montée en compétence, qui autonomise les collaborateurs et réduit le temps de suivi, et le collectif de travail, pour que le manager, déjà sous pression, ne porte pas seul le sujet. Hanaé Loison précise que l'idée n'est pas d'ajouter une injonction de plus mais de valoriser son rôle, même sur cinq minutes.

La formation doit-elle viser le bien-être des apprenants ?
Jonathan Pottiez répond que c'est un objectif légitime à condition de définir la performance (pas seulement économique, aussi sociale) et de se mettre d'accord sur ce qu'on attend de la formation. Il se méfie en revanche d'une formation décidée pour compenser un contexte économique difficile, et dit que si le seul but est que les gens se sentent bien, mieux vaut offrir des congés.