MASTERCLASS — Évaluer et améliorer l'impact des formations

Jonathan Pottiez ouvre la session par un chiffre : 1 500 €, le plafond appliqué au financement de nombreuses formations. Pour lui, la nouvelle n'a rien d'étonnant. Docteur en sciences de gestion, il a consacré sa thèse à l'évaluation de la formation, en a tiré un livre dont la quatrième édition est parue en 2025 chez Dunod, et travaille depuis plus de vingt ans dans le secteur, comme responsable de l'Académie Agesys et consultant indépendant.

Son diagnostic tient en une phrase : les cofinancements se raréfient et le marché français va ressembler à ce qui existe ailleurs, un marché où l'on finance de la formation à partir du moment où l'on est certain d'en retirer quelque chose. « Ce n'est pas l'existence d'une prestation qui importe, c'est sa valeur ajoutée », cite-t-il d'un ouvrage de référence sur le management de la formation. La question n'est donc plus de savoir s'il faut évaluer, mais comment.

Le modèle d'évaluation de référence n'est pas une pyramide

L'intervenant consacre une large part de la session à corriger une erreur qu'il juge massive. Le modèle formalisé par le chercheur américain Kirkpatrick en 1959 distingue quatre niveaux : la réaction, l'apprentissage, le comportement — ce qui est réellement mis en pratique, aussi appelé transfert des apprentissages — et les résultats, c'est-à-dire l'impact sur la performance de l'organisation. Or ce modèle est presque toujours représenté sous forme de pyramide. « Jamais Kirkpatrick, jamais son fils n'ont représenté le modèle sous la forme d'une pyramide », insiste-t-il. La pyramide laisse croire qu'il faut commencer par le niveau 1 et grimper s'il reste du temps et de l'argent. Le modèle actualisé fonctionne exactement à l'inverse : on commence par la fin. Quel résultat vise-t-on ? Quels comportements doit-on observer sur le terrain pour y parvenir ? Que faut-il donc apprendre ? Un sondage mené en séance confirme le diagnostic : 13 % des répondants s'arrêtent au niveau 1, 39 % vont jusqu'au niveau 2, 38,6 % jusqu'au niveau 3, et 13 % seulement atteignent le niveau 4.

Trois leviers pour passer de l'évaluation à l'impact

Le premier levier est linguistique. Les professionnels de la formation parlent pédagogie, modalités et référentiels, quand leurs commanditaires pensent performance, indicateurs et impact business. Le critère proposé est net : les critères de succès du client deviennent vos critères d'évaluation. S'il veut que ses collaborateurs passent un bon moment, l'attente est de niveau 1 ; s'il veut voir des indicateurs bouger, on est aux niveaux 3 et 4.

Le deuxième levier consiste à cesser de réduire l'évaluation à un outil. L'intervenant présente un processus en huit étapes précédées d'une étape zéro : analyser les enjeux et identifier les parties prenantes, puis concevoir, construire les outils, informer, collecter, analyser, restituer et réguler. L'étape « outil » n'arrive qu'en troisième position. « Ce n'est pas je fais une formation et après, s'il nous reste un peu de temps, on va faire l'évaluation parce que j'ai un vieux questionnaire qui traîne. » Sans ce cadrage, on est démuni de preuves le jour où le client réclame des résultats.

Le troisième levier est le plus déterminant : concevoir le transfert au lieu de l'espérer. Une étude souvent citée, rappelée en séance, répartit les participants d'une formation classique en trois groupes : 15 % passent réellement à l'action, 70 % essaient puis renoncent à la première difficulté, 15 % n'essaient même pas. Soit 85 % de déperdition. L'objectif n'est pas de récupérer les derniers 15 %, mais de travailler les 70 % qui abandonnent faute de soutien.

La session s'appuie pour cela sur les travaux d'une chercheuse qui a recensé les facteurs influençant le transfert, puis retenu douze leviers actionnables, répartis en trois familles : l'apprenant — sa motivation, son sentiment d'efficacité personnelle —, la conception de la formation — pratique active, travail sur ses propres dossiers — et l'environnement de travail, avec le soutien des managers et des pairs. Le levier préféré de l'intervenant est le douzième, les attentes exprimées par l'organisation : une entreprise qui réclame un bon taux de complétion n'obtient pas le même résultat qu'une entreprise qui annonce que chaque euro investi doit se transformer en compétences observables, et que cela sera vérifié.

Le cas présenté en séance

Le groupe Orange souhaite renforcer son système d'évaluation pour démontrer la valeur créée par la formation et sa connexion au business. Environ 250 responsables et chefs de projet formation sont concernés. Quatre comportements attendus ont été définis avec le client, formulés de manière observable : cadrer précisément le besoin avec le commanditaire et en ressortir avec des indicateurs, intégrer systématiquement une séquence d'évaluation des niveaux 1 et 2 dans chaque action, concevoir la formation de façon à maximiser le transfert, puis analyser et communiquer l'impact. Le quatrième est rédigé sans ambiguïté : consacrer une demi-journée chaque mois à l'analyse des données et à la communication des résultats.

Surtout, le dispositif ne se limite pas à former ces 250 personnes : tutoriels destinés aux formateurs, questionnaires ramenés à cinq ou six questions avec rappel en cas de mauvaise note, outil interne d'analyse des verbatims, modèles de rapport, binômes de transfert et anciens participants — appelés pionniers — chargés d'évaluer les livrables. « Si on avait juste formé les responsables, ils seraient revenus à leur poste en disant qu'il leur manque les outils. »

Ce qu'il faut retenir

• Les financements se raréfient : la preuve d'impact devient une condition d'accès au marché.
• On commence par le niveau 4, pas par le niveau 1. La pyramide est une déformation du modèle.
• L'évaluation est un processus complet, pas un questionnaire ajouté à la fin.
• Le transfert se conçoit : laissé à la seule motivation des apprenants, il tombe à 15 %.
• Évaluer pour évaluer ne sert à rien : l'évaluation n'a de sens que comme levier d'amélioration.

Questions posées pendant la session

Comment améliorer le taux de retour des questionnaires ?
La pratique la plus efficace observée par l'intervenant consiste à en faire une séquence pédagogique à part entière. Plutôt que de la reléguer aux dix dernières minutes, on lui consacre la dernière heure pour analyser les résultats avec le formateur et préparer le plan d'action.

Faut-il appliquer ce processus complet aux formations courtes ?
Non. Il est réservé aux formations stratégiques, concernant des effectifs et des budgets importants. Pour le reste, certains éléments peuvent être rendus génériques. L'intervenant assume d'évaluer certaines formations au seul niveau 1 pour garder du temps pour le niveau 4.

Cela remet-il en cause les formations inter-entreprises ?
Pas nécessairement. Dans un dispositif interne, il est logique de viser les mêmes comportements pour tout le monde. En inter-entreprises, où les contextes diffèrent, on travaille plutôt sur le plan d'action individuel, avec une séquence dédiée.

Comment relier une formation aux soft skills à un résultat business ?
C'est possible, et la difficulté n'est en général pas le niveau 4 mais le niveau 3. Dire qu'un manager doit être « plus bienveillant » ne suffit pas : tant que le comportement attendu n'est pas décrit de manière observable, on ne sait pas comment former.