Comment accompagner le changement avec le skills-based learning ?

Pendant des décennies, la gestion des talents s'est construite autour des postes : un intitulé, une fiche de fonction, un diplôme. Ce modèle ne reflète plus la réalité du marché. C'est le point de départ de ce webinaire co-animé par Jérôme Goulesque, responsable des partenariats chez 360Learning, et Sloane Thomas, de Sopra Steria Next, le cabinet de conseil du groupe Sopra Steria.

Leur thèse : passer d'une logique de poste à une logique de compétence. Le skills-based learning consiste à organiser la formation non plus autour des diplômes ou des fiches de poste, mais autour des compétences réelles et mesurables des équipes. L'IA en est l'accélérateur, pas la finalité. Un chiffre posé en ouverture résume le décalage : 46 % des travailleurs estiment que leur diplôme n'est pas pertinent pour leur emploi actuel, mais seules 6 % des entreprises envisagent de revoir leurs critères de diplôme.

L'IA redéfinit les métiers et les identités professionnelles

Selon les convictions défendues par Sloane Thomas, l'IA ne va pas d'abord supprimer les petits boulots, mais exposer le management intermédiaire qui passe son temps à produire des reportings, planifier et contrôler. Ce qui leur restera : le leadership, le coaching, la vision. La vraie fracture ne sépare pas qualifiés et non qualifiés, mais ceux qui collaborent avec l'IA et ceux qui l'ignorent.

D'autres constats suivent. L'expérience devient plus précieuse que le diplôme, qui « s'amortit plus vite ». Les juniors perdent leur terrain d'entraînement, puisque les tâches répétitives par lesquelles ils apprenaient disparaissent : il faudra inventer un nouveau modèle d'apprentissage au travail. Et quand on dit à un comptable ou à un juriste junior qu'une grande part de son travail peut être automatisée, c'est son identité professionnelle qui vacille, une crise à laquelle les RH doivent se préparer.

Conséquence : les soft skills deviennent le moteur de la transformation. Interpréter, décider et collaborer à partir d'analyses produites par les machines, travailler dans l'incertitude, conduire le changement, faire preuve d'esprit critique. Côté formation, l'intervenante passe en revue les usages de l'IA : parcours adaptatifs, tuteurs virtuels, génération de contenus (qui ne dispense pas de challenger des résultats parfois « à côté de la plaque »), traduction et accessibilité, learning analytics, simulations immersives et LXP.

Des boîtes de Lego aux briques de compétences

Pour illustrer le changement de modèle, les intervenants filent la métaphore du Lego. Le modèle classique, c'est la boîte toute faite : un métier, un diplôme, un parcours figé. S'il manque une pièce, tout s'écroule. Dans le modèle skills-based, chaque brique est une compétence. On peut recomposer, compléter, transformer. Une personne qui possède déjà plusieurs briques n'a pas besoin de tout reconstruire : c'est le principe de l'upskilling et du reskilling.

L'urgence est chiffrée. Sloane Thomas cite des études selon lesquelles 40 % des compétences actuelles seraient obsolètes dans les cinq ans, un chiffre qu'elle juge elle-même « peut-être un petit peu fort ». Elle reprend de l'OCDE que la durée de vie moyenne d'une compétence technique serait de deux ans, contre 30 ans en 1987, et indique qu'en cinq ans les besoins en compétences liées à l'IA ont été multipliés par sept en France. D'ici 2030, 22 % des emplois seraient transférables, totalement ou partiellement, à l'IA générative, avec environ 170 millions de nouveaux emplois créés dans le même mouvement ; des chiffres « à suivre », précise-t-elle, car ils évoluent au fil des mois.

Dans ces conditions, une GEPP à trois ans et des fiches de poste figées sont dépassées dès qu'elles sont prêtes. L'enjeu est d'adopter une logique de strategic workforce planning qui intègre dès le départ l'impact de l'IA sur les effectifs, les compétences et les pratiques RH.

Une démarche en quatre étapes

Sopra Steria Next propose de passer d'une logique de poste à une logique de compétence en quatre blocs, à adapter selon le niveau de maturité, évalué au préalable.

Le diagnostic stratégique identifie les compétences critiques pour soutenir la stratégie. L'IA accélère l'analyse des fiches de poste et des tendances du marché, mais « l'expertise reste dans le cerveau des experts RH ». La cartographie établit le patrimoine réel de compétences, à partir des CV, profils, évaluations, LMS et projets réalisés, avec des auto-évaluations calibrées et une détection des compétences latentes. L'objectif : une cartographie vivante, pas un fichier Excel obsolète au bout d'un an de travail. Le design des parcours transforme les écarts en micro-parcours personnalisés et recommandations. Le pilotage relie la progression des compétences aux indicateurs business et à l'ensemble du cycle RH.

Un exemple illustre la démarche : dans une entreprise industrielle dont les métiers de production évoluent avec l'automatisation, un opérateur de ligne identifié comme possédant 70 % des compétences requises pour devenir technicien de maintenance suit un parcours ciblé sur les 30 % manquants. La mobilité interne s'accélère et le recours à l'externe diminue.

Pour démarrer, l'intervenante recommande un audit flash, soit sur la situation en compétences, soit sur l'état de la donnée RH, souvent fragmentée dans des outils en silo. Puis cibler trois à cinq compétences critiques sur un métier pilote, définir des compétences observables et évaluables avec des indicateurs d'écart, pratiquer une évaluation authentique sur projets et simulations, et célébrer les petites victoires. Contre les levées de boucliers : un sponsor fort au comité exécutif, une évaluation qui croise auto-évaluation, avis du manager et preuves terrain, une communication transparente et un vrai plan de conduite du changement.

Côté outil, Jérôme Goulesque présente ce que permet 360Learning : suivre les progrès par compétence dans des tableaux de bord, créer des parcours modulaires et personnalisés, organiser l'évaluation par les pairs et le feedback continu, outiller les managers et mesurer l'impact des programmes pilotes.

Quel retour sur investissement ?

Deux données sont partagées : les apprenants qui définissent des objectifs de carrière s'engagent quatre fois plus dans les parcours, et 52 % des salariés plébiscitent des formations opérationnelles et modulaires. Pour un investissement initial (diagnostic, outil, pilote, formation des managers), les intervenants estiment qu'on peut viser un retour en 12 à 24 mois : baisse du turnover, gains de productivité, coûts de recrutement réduits, mobilité interne accrue. Deux sondages ponctuaient la session : 42 % des participants ne savaient pas précisément ce qu'est le skills-based learning, et 48 % estimaient qu'il faut jusqu'à un an pour cartographier les compétences de leur organisation, un délai que les intervenants jugent atteignable seulement avec un bon accompagnement et un bon outillage.