Responsable Formation, RH : 42% des managers vous ignorent. Que faites-vous ?

La dernière question d'une enquête est souvent la plus révélatrice. Celle que Skillsday a posée à près de 300 managers en 2025 était simple : quel message avez-vous envie de faire passer à votre responsable formation ? Pour 42 % d'entre eux, la réponse a été : rien. C'est de ce constat que part cette session, animée par Zuzanna Szmaj, cofondatrice de Skillsday et directrice de la pédagogie et des soft skills, accompagnée de la responsable marketing et communication de l'organisme.

Psychologue du travail de formation, passée par une dizaine d'années en fonction RH avant de devenir formatrice, facilitatrice et coach, l'intervenante ne lit pas ce silence comme une bonne nouvelle. « C'est très embêtant, mais ce n'est pas désespéré », résume-t-elle. Il y a, selon elle, quelque chose à reconnecter — qui s'est déconnecté, ou qui ne l'a peut-être jamais été.

Une enquête menée auprès de managers déjà acquis à la formation

L'enquête a été lancée à l'occasion de la Skills Week 2025, l'événement annuel de Skillsday, présenté en séance comme le premier live stream soft skills en France, avec 20 000 participants en 2025. Les managers pouvaient y répondre au moment de leur inscription. Près de 300 réponses ont été récoltées, auprès de managers encadrant des équipes de une à cinquante personnes.

Ce détail a son importance et l'intervenante y insiste : ce sont des personnes qui s'intéressent à la formation, puisqu'elles s'inscrivaient à un événement de formation. Un échantillon déjà qualifié, composé de gens qui devraient être les alliés naturels des services formation. Et pourtant, à la fin du questionnaire, après avoir réfléchi plusieurs minutes à leurs besoins de compétences, 42 % n'ont rien à leur demander.

Pourquoi les managers ne vous parlent pas

Interrogés dans le chat, les participants avancent leurs hypothèses : le rôle du responsable formation n'est pas assez identifié, les managers ont la tête dans le guidon, la formation arrive après toutes les autres priorités, ou la demande ne sera pas traitée efficacement. Le mot « confiance » revient dans les réponses.

L'intervenante valide ces lectures, mais en pointe une qui la gêne davantage : celle du service formation perçu comme une fonction administrative — ceux qui organisent les sessions, constituent les groupes, réservent les salles. Une perception d'autant plus injuste, souligne-t-elle, qu'une grande partie des responsables formation sont issus de fonctions business et comprennent les enjeux de l'entreprise. L'enquête ne comportait d'ailleurs aucune question sur la logistique : uniquement des questions sur le fond et sur les besoins de compétences.

La conséquence est opérationnelle. Un manager décide non seulement pour lui-même, mais pour une équipe pouvant compter jusqu'à cinquante personnes. S'il ne s'appuie pas sur les professionnels de la formation pour choisir, sur quoi s'appuie-t-il ?

Le paradoxe des compétences managériales

Les résultats de l'enquête font apparaître un décalage que l'intervenante qualifie de paradoxe. Interrogés sur les compétences qu'ils estiment le mieux maîtriser, les managers placent en tête la capacité à générer la confiance, citée par plus de 50 % d'entre eux. Interrogés sur la compétence jugée indispensable pour bien accompagner une équipe, ils désignent le leadership, à 70 %.

Mais quand on leur demande quelles difficultés ils rencontrent au quotidien, le podium change complètement : gestion des conflits, recadrage, conversations difficiles. Or le leadership n'est pas la réponse immédiate à un conflit d'équipe. Les deux listes ne se croisent pas.

L'hypothèse avancée — présentée comme telle, pas comme un résultat de l'enquête — est que les managers plébiscitent les compétences correspondant à la part du rôle qu'ils préfèrent, celle qui embarque et qui fédère. Les compétences du quotidien touchent à ce qu'ils aiment le moins, et s'y former peut être vécu comme un aveu d'échec : si je dois apprendre à gérer les conflits, c'est qu'il y a un problème dans mon équipe. D'où une première piste concrète : revoir la manière d'intituler et de présenter ces formations.

Reprendre la main : posture et chronologie

La réponse proposée commence par une question d'ordre : traiter les formations managériales dans une chronologie claire — d'abord les fondamentaux du management, qui outillent les situations du quotidien, ensuite les formations qui permettent de s'élever dans la fonction avec une posture de leader. Et ces fondamentaux ne concernent pas uniquement les primo-managers : les managers de managers, les membres de comités de direction et les dirigeants peuvent en avoir besoin, avec des adaptations.

Pourquoi le paradoxe existe-t-il ? Parce que les prescripteurs de formation sont souvent le top management ou les directions opérationnelles, qui ne sont pas des professionnels de la formation et ne savent pas nécessairement traduire un enjeu business en compétences humaines. C'est là, selon l'intervenante, que le responsable formation a une place à prendre : celle du trait d'union entre la stratégie portée par la direction et la réalité vécue par les équipes.

Deux niveaux d'influence sont décrits. Le premier, accessible dès lors qu'on connaît bien le terrain, consiste à conseiller la formation adaptée au manager qui exprime une difficulté. Le second, plus exposé, consiste à prescrire — et donc parfois à challenger une demande : « Vous voulez former au leadership ; je souhaiterais challenger cette demande. » Il suppose d'accepter de se mouiller, mais c'est lui qui fait du responsable formation un acteur du plan de formation.

Quatre postures, deux axes

Pour situer ces registres, un modèle en quatre quadrants est présenté, croisant deux axes : réactif ou proactif d'une part, technique ou posture d'autre part. Réactif et technique, c'est fournir la bonne réponse — combien de managers formés l'an dernier, quelle proportion a suivi tel cursus — de façon fiable et synthétique. C'est la base : sans cette fiabilité, rien n'ira plus loin.

Proactif et technique, c'est optimiser sa cuisine interne : le fonctionnement de l'équipe, la plateforme, le choix des prestataires. Utile, mais peu visible au-delà du service. Réactif et posture, c'est la position de coach : on vous rapporte une situation, vous conseillez et vous influencez les choix. Enfin, proactif et posture, c'est le quadrant visé : décider quelles compétences développer, pour quelle population et de quelle manière. C'est là que se joue le rôle de trait d'union.

La session se conclut sur la présentation de Skills House, un club réservé aux décideurs formation cofondé par les intervenantes : un espace privé sur inscription modérée, réunissant plus de 70 membres au moment de la session, avec veille, échanges entre pairs, accès à des consultants et ateliers en présentiel comme à distance.