MASTERCLASS — Manager à l'ère de l'IA : cas d'usage managériaux et rôle du manager dans la transformation

Les entreprises ont formé leurs équipes à l'IA générative, identifié des champions et déployé des plans. Et pourtant l'usage quotidien ne suit pas. C'est le point de départ de cette masterclass animée par Simon Chatelain, directeur du pôle humain et RSE chez MyConnecting, et par Grégoire, consultant spécialiste de l'IA générative au sein de la même maison. Leur hypothèse : la clé de voûte manquante est managériale.

Les chiffres qu'ils citent en séance donnent la mesure de l'écart. Neuf salariés sur dix ont déjà utilisé l'IA ; seul un tiers l'utilise au quotidien. « On a accompagné les équipes, on a fait de la formation, mais derrière il n'y a pas de relais », résume Simon Chatelain. La session traite donc deux sujets : ce que le manager peut faire avec l'IA dans son propre métier, et ce qu'il doit faire pour embarquer son équipe.

Trois casquettes et une méthode de prompt

Les intervenants structurent le métier de manager en trois casquettes, qui donnent la trame de la session. Le manager coach fait grandir l'équipe : entretiens de développement, feedback, montée en compétence. Le manager pilote fait fonctionner : objectifs, processus, arbitrages. Le manager leader impulse la vision et anime les temps collectifs. Un sondage en direct indique sur quelle casquette les participants ont le plus besoin d'aide : 75 % citent le pilote, une minorité le leader, presque personne le coach.

Avant les démonstrations, un rappel de méthode. La construction d'un prompt s'appuie sur une grille simple : la fonction assignée à l'IA, l'objectif visé, le contexte, l'utilité attendue et la forme de sortie. Le contexte est la variable décisive, pour la qualité du résultat comme pour limiter les erreurs et les hallucinations. « Une fois qu'on a la méthode, on peut s'en défaire », précise Simon Chatelain — mais il faut d'abord l'avoir comprise.

Le manager coach : préparer un entretien difficile

La situation soumise à l'IA est banale et inconfortable : un collaborateur dont la performance reste correcte mais dont l'implication et la communication se sont nettement dégradées. Le manager veut formuler son feedback avec justesse, sans démotiver.

Le prompt construit en direct ne demande pas à l'IA d'inventer une méthode : il lui impose une trame de feedback que le manager maîtrise déjà, et lui demande des verbatims, des questions ouvertes, la posture à tenir à chaque étape et les erreurs à éviter. « L'IA n'est pas là pour faire à votre place, elle est là pour s'appuyer sur des compétences que vous avez », insiste l'intervenant. Une seconde requête produit une trame mémo à garder sous les yeux pendant l'entretien, avec des phrases à dire et des phrases à ne pas dire.

La personnalisation vient d'un apport managérial, pas de l'outil. Les intervenants recommandent un support rempli par chaque membre de l'équipe : comment j'aime qu'on s'adresse à moi, ce qui est important pour moi, ce qui me stresse. Anonymisé, il permet à l'IA d'adapter le message au profil réel de l'interlocuteur.

Interrogé sur le bénéfice le plus souvent rapporté par les managers formés, Simon Chatelain répond sans hésiter : clarifier le message avant l'entretien. « Ce qui ressort en formation, c'est : je ne préparais pas ce type d'échange, j'étais plutôt sur du management au feeling. »

Le manager pilote et le manager leader : process et prise de parole

Deuxième cas : un manager de PME qui doit rédiger ou ajuster les process écrits de son équipe, sur une base standardisée, et repérer les zones de flou. L'IA travaille à partir d'un modèle de process existant qu'elle vient réalimenter.

L'intérêt de la démonstration tient moins au texte produit qu'à l'interconnexion des outils. Les solutions de compte rendu de réunion génèrent un transcript complet ; injecté dans l'assistant, il se transforme directement en procédure au format maison. Les intervenants soulignent le gain au passage : avant d'outiller leurs comptes rendus, ils constataient une déperdition importante entre la réunion, le compte rendu et les actions réellement engagées. Suite logique : créer un assistant dédié au format de process de l'entreprise, puis, une fois quatre ou cinq process rédigés, les réinjecter ensemble pour faire remonter les incohérences.

Dernier cas, inspiré d'un client du secteur logistique : un manager d'équipe de chefs de projet de quai doit faire comprendre l'urgence d'améliorer la communication interservices, avec des mots de terrain et sans langue de bois. La démonstration enchaîne deux outils. Le premier produit le discours et ses propositions de storytelling, puis rédige lui-même le prompt destiné au second, un générateur de présentations qui met en forme une dizaine de cartes en reprenant la charte graphique et les éléments de langage du manager. Le support devient un document à diffuser après le brief.

Le vrai sujet : le rôle du manager dans la transformation

La dernière partie sort des cas d'usage. L'adoption suit une courbe du changement classique, avec ses phases de refus et de résistance, mais l'IA a une particularité : son usage est optionnel. Contrairement à un CRM imposé, personne n'est obligé. Résultat, les écarts de compétence s'installent et ne se disent pas.

Quatre rôles sont proposés au manager. L'exemplarité d'abord : être l'un des premiers utilisateurs, montrer des cas d'usage concrets — sans prétendre être le meilleur. Accompagner le changement ensuite : former, expliquer, rassurer, prendre le temps. Gérer les résistances, en recréant un climat de confiance où l'on peut dire qu'on ne s'en sert pas. Enfin embarquer l'équipe dans une démarche d'idéation.

Cet atelier est détaillé : une heure trente avec l'équipe, à partir de trois questions — qu'est-ce que l'IA générative évoque pour vous au travail, comment l'utilisez-vous au travail et à la maison, quelles sont nos tâches récurrentes et irritantes. Le point de méthode compte : on repart des missions et des tâches, pas de l'outil. Demander à quelqu'un qui n'a jamais pratiqué comment il pourrait utiliser l'IA ne produit rien. La sortie attendue est concrète : des assistants d'équipe, une bibliothèque de prompts partagée.