D'un référentiel de compétences à un véritable outil de pilotage : comment l'IA transforme un diagnostic en feuille de route formation ?

• Un socle commun non négociable, le modèle 4M (Map, Meet, Manage, Measure), et une grande liberté d'adaptation locale selon une logique « copy and adapt » : la cohérence mondiale sans l'effet « tour d'ivoire ».
• Un référentiel de 59 compétences réduit en deux temps : 30 selon les besoins du terrain, puis 17 selon les priorités du comité exécutif, chacune reliée à des comportements observables et à des situations de travail.
• Un diagnostic 360 qui croise quatre regards (auto-évaluation, manager, pairs, client final), avec en moyenne un peu plus de neuf évaluateurs par participant ; l'IA synthétise, génère le rapport individuel et prépare les guides de débrief.
• 93 % de complétion grâce à une mécanique hybride : rappels automatiques et plus de 400 communications ciblées pour 29 participants. La mobilisation humaine se prévoit et se budgète dès la conception.
• Le débrief et son débouché opérationnel se prévoient dès la conception du diagnostic, avec un guide pour le manager et un guide pour les RH.
• Les traces de pratiques à suivre se choisissent avec le métier : une opportunité identifiée, une proposition formulée, une affaire conclue sont des stades très différents. Avec des cycles de vente pouvant atteindre deux ans, Veolia suit surtout la qualification d'opportunités et les livrables intermédiaires.
• Une mesure d'impact sur quatre niveaux : NPS d'environ 60 sur les classes virtuelles et de 90 sur le programme, 16,5 sur 20 au quiz de clôture, nouveau diagnostic 360 prévu lors de l'entretien annuel, et une opportunité potentielle identifiée dans le segment oil and gas.

Transcription nettoyée des hésitations et des répétitions. Les écrans présentés en séance sont une sélection et non une démonstration complète de l'outil. Un mot peu audible est signalé par […].

Aude Guiraud : Bonjour, bonjour et bienvenue à toutes et à tous. Bon appétit, j'imagine, vu l'heure : 13 heures. Nous allons passer 45 minutes ensemble sur un sujet qui parle d'outils de pilotage. Vous êtes sur la troisième journée des Learning Days, déjà la troisième journée, merci d'être aussi nombreux. Cette année, vous êtes 4 000 à vous être inscrits sur les Learning Days, cet événement biannuel. Le prochain aura lieu en mars 2027. Cet événement a été conçu par Activateur Formation. Je suis Aude Guiraud, responsable pédagogique chez Activateur Formation, un courtier en formation, c'est-à-dire qui répond à vos besoins en entreprise, vos besoins pédagogiques : un besoin d'outils, d'outils auteurs par exemple, un besoin de formation sur mesure, un besoin de formation sur étagère, ou même vous mettre en contact avec des organismes de formation […]. Je vous souhaite une très bonne séance, avec toute l'équipe de Skillsday. Bonjour Marie-Laure, bonjour Pierre. Je vous laisse la parole sur ce sujet si important.

Pierre Dubarry : Super ! Merci beaucoup pour cette introduction. Bonjour à toutes et à tous, et bon appétit sûrement, comme Aude l'a dit. Ravi de vous retrouver pour ce nouveau rendez-vous des Learning Days. Je suis Pierre, responsable grands comptes chez Skillsday, et aujourd'hui, comme Aude l'a introduit, nous allons aborder un sujet passionnant, en tout cas pour nous. Peut-être qu'il le deviendra aussi pour vous, et je suppose que vous avez déjà un grand intérêt puisque vous êtes là : comment transformer un diagnostic de compétences en un véritable outil de pilotage quotidien ? Pour illustrer cela de manière plus que concrète, Marie-Laure Tassin est avec moi aujourd'hui. Elle est responsable Growth, Business & Performance à la Veolia Academy. Bonjour Marie-Laure.

Marie-Laure Tassin : Bonjour Pierre, bonjour à tous. Je suis très heureuse d'être avec vous aujourd'hui pour vous partager un retour d'expérience sur un très beau projet que nous avons construit ensemble avec Skillsday.

Pierre Dubarry : Merci beaucoup Marie-Laure. Pour poser le décor en un chiffre marquant : Veolia s'est donné pour objectif de former 100 key account managers, ou responsables grands comptes, en trois ans, dans un contexte international qui couvre plus de 50 pays. L'histoire que nous allons vous raconter aujourd'hui, c'est la façon dont la Veolia Academy a traduit ce qui était une ambition business en un dispositif de développement et surtout de pilotage terrain. La promesse de ce dispositif était, et est toujours, double. D'abord orienter chaque collaborateur vers des modules de formation qui répondent à ses priorités de développement. Deuxième promesse : créer un langage partagé, commun, pour l'ensemble de la communauté des key account managers à travers le monde. Nous allons donc parler du défi de Veolia, puis du référentiel, la base d'où nous sommes partis, de la mobilisation des équipes, et bien sûr du débrief. À chaque étape, nous allons aussi vous partager ce que cette expérience peut vous apporter pour vos propres projets de formation. Avant cela, on commence avec un petit sondage : comment utilisez-vous l'IA dans vos dispositifs de formation, puisque nous allons en parler ? Plutôt pour faire du contenu ? Plutôt pour de l'ingénierie pédagogique ? Plutôt pour évaluer ? Ou alors vous ne l'utilisez pas encore et vous avez envie d'en apprendre un peu plus. Allez-y, je vous laisse répondre. On voit déjà quelques réponses se dessiner, et surtout une réponse qui n'a pas beaucoup le vent en poupe pour l'instant : l'évaluation. Je vous laisse quelques secondes. Voilà, on voit l'orientation qui se dessine : pour faire du contenu, bien sûr, et pour travailler l'ingénierie pédagogique également. Ce sont deux domaines où l'IA est connue, mais on peut aussi s'en servir pour l'évaluation. Et pour ceux qui ne l'utilisent pas encore, vous allez découvrir tout cela. Je passe maintenant la parole à Marie-Laure, si tu veux bien nous expliquer quel était le défi côté Veolia.

Marie-Laure Tassin : Merci Pierre. D'abord un petit mot sur Veolia, et sur l'Académie en particulier : nous sommes une équipe de 25 personnes basées au siège et nous accompagnons les 215 000 collaborateurs du groupe dans 50 pays, évidemment en complément des équipes RH et formation locales. Nous avons donc un enjeu d'échelle très grand. Tout s'est accéléré en avril 2025, lorsque notre comité exécutif a validé l'ambition de structurer une communauté de responsables grands comptes à l'échelle mondiale. L'objectif stratégique était clair : faire évoluer nos responsables grands comptes sur 15 grands comptes clés globaux industriels, pour accompagner la transformation stratégique du groupe et en particulier GreenUp, notre plan stratégique 2023-2027. Sur le terrain, nous avions trois grands défis. Le premier : fédérer des profils très hétérogènes dans le monde entier, trois grandes zones, Amérique, Asie, Europe-Afrique, sans écraser les spécificités locales. Ensuite, il fallait faire évoluer une posture très ancrée : comment faire passer des key account managers expérimentés, qui avaient plutôt une posture de gestionnaire de compte existant, à une posture proactive de chasseur d'opportunités, capable de négocier avec le C-level, le niveau des exécutifs. Et troisièmement, il fallait mesurer la contribution de la formation au business, dans un groupe très décentralisé, sans CRM mondial unique, sans outil unique de suivi des ventes. Pourquoi un référentiel sur étagère ne suffisait-il pas ? Parce qu'il fallait un dispositif capable de combiner nos différents métiers chez Veolia, l'eau, les déchets et l'énergie, pour promouvoir des offres combinées qui répondent aux besoins de nos clients et qui soient alignées avec les priorités de notre plan stratégique GreenUp. Concrètement, un key account manager qui connaît son contrat dans l'eau, par exemple, doit pouvoir élargir sa compréhension des enjeux de son client et mobiliser, quand c'est pertinent, une expertise déchets ou énergie. C'est une capacité à construire une relation plus stratégique, et c'est cela que nous voulions développer. Il fallait donc que la formation soit reliée à des situations commerciales et à notre organisation.

Pierre Dubarry : Merci Marie-Laure. Quand on doit adresser 100 key account managers répartis dans 50 pays sur trois continents, on touche du doigt, en plus de la complexité logistique, un dilemme classique pour toute direction formation internationale : la tentation du cadre unique et rigide, face à la dispersion locale. Ma question : quel a été l'arbitrage le plus important que vous avez dû trancher pour respecter les réalités de terrain, sans sacrifier la cohérence globale et cette volonté de créer une communauté ?

Marie-Laure Tassin : C'est une super question, Pierre. C'était la problématique majeure, et j'imagine que pour notre audience dans des grands groupes, c'est souvent le cas. Notre arbitrage fondamental a été de distinguer très nettement la méthode universelle des cas d'application locaux. Nous avons été très intransigeants sur un socle commun non négociable, la structure core, comme on dit en bon français. Nous avons développé avec Skillsday un modèle 4M : Map, Meet, Manage et Measure, qui pose la méthodologie commerciale et un langage partagé. Cela devient notre operating model : les critères de qualification des opportunités et la posture stratégique face à un C-level. Mais nous avons laissé, de l'autre côté, une totale liberté et une grande souplesse dans l'incarnation terrain et la personnalisation. C'était hyper important. Il y a une subsidiarité avec les équipes RH locales : nous créons un programme, et chez Veolia nous avons une logique de « copy and adapt ». Un pays, une zone peut choisir ensuite d'adapter et de créer son propre programme de développement des grands comptes au niveau local. Nous encourageons les business units locales à s'approprier les outils et à les ajuster à leurs spécificités régionales ou réglementaires. Nous allons même plus loin, jusqu'à de l'adaptive learning via le diagnostic 360. Plutôt que d'imposer le même catalogue de cours de 70 heures à un responsable grands comptes en Asie ou en Amérique, l'IA nous a aidés à identifier deux modules tailored, personnalisés et prioritaires pour chaque individu, en fonction de son besoin et de son contexte. Nous avons même mis des cas d'entraînement 100 % ancrés dans leur réalité : des simulateurs et des avatars IA sur lesquels un responsable grands comptes peut s'entraîner sur des scénarios industriels réels, propres à sa zone et à son type de contrat. Cela nous a permis d'éviter l'écueil du « le siège a encore créé quelque chose, pas connecté au terrain, ils sont dans leur tour d'ivoire ». Toutes ces solutions permettent de créer un véritable sentiment d'appartenance à une communauté mondiale, tout en responsabilisant chaque pays.

Pierre Dubarry : Super éclairant, merci Marie-Laure. En gros, vous avez standardisé les méthodes et le langage, tout en personnalisant les parcours et les cas d'usage. C'est exactement ce qui permet d'obtenir l'adhésion des équipes locales tout en répondant aux exigences stratégiques émises par votre comité exécutif.

Marie-Laure Tassin : Exactement, Pierre. Alors, pour la deuxième partie : comment on est passé du référentiel mondial au diagnostic sur mesure, avec votre accompagnement chez Skillsday ?

Pierre Dubarry : C'est là que la co-construction a pris tout son sens. Vous le voyez à l'écran : nous sommes partis d'un référentiel mondial, world class, puis nous l'avons confronté aux besoins du terrain d'abord, et ensuite aux priorités de Veolia. L'enjeu était de retenir les compétences qui devaient vraiment faire évoluer les pratiques des key account managers. Nous avons appliqué une méthode de réduction en deux temps. Nous sommes partis de 59 compétences, et un premier filtre, sur les besoins réels du terrain, nous a fait descendre de 59 à 30. Nous avons ensuite appliqué un second filtre sur ces 30 compétences, directement dicté par les orientations du comité exécutif et du plan GreenUp que Marie-Laure vous a partagé tout à l'heure, pour isoler ces 17 compétences clés. Marie-Laure, peux-tu nous illustrer cela de manière encore plus concrète, en prenant une compétence réelle de la matrice ?

Marie-Laure Tassin : D'accord, Pierre. Par exemple, nous avons identifié le nouvel état d'esprit que nous voulions pour nos commerciaux, le « hunter mindset », la quatrième compétence de notre cluster pour générer de la croissance. Nous sommes partis du référentiel général dont tu as parlé, avec environ 60 compétences. Cette compétence de hunter mindset était diluée au milieu de nombreuses autres, par exemple de la gestion administrative de compte, du suivi de contrat plutôt routinier, ou des soft skills plus traditionnels. Nous avons appliqué le premier filtre, avec les enjeux de terrain, qui a permis d'éliminer le volet purement déclaratif ou administratif pour isoler des comportements d'action : par exemple, pour un commercial, la capacité à challenger le statu quo du client, à dépasser la simple gestion de l'existant et à poser des questions pour générer de l'impact. Parce que souvent, nos commerciaux ont tendance à trop parler ou à proposer les solutions de Veolia sans écouter les clients. Ensuite, nous avons mis le deuxième filtre : comment aligner cela avec les orientations de notre comité exécutif, notre plan stratégique. Cela a été le déclencheur ultime pour ne retenir que 17 compétences clés. Le comité exécutif avait une priorité claire : faire évoluer nos responsables grands comptes d'une posture de gestionnaire, le fameux « farmer », vers une posture d'exploration offensive, de chasseur, le « hunter ». Cela suppose la capacité à détecter de nouvelles opportunités de croissance, en particulier sur les 15 grands comptes mondiaux que nous avons identifiés, en combinant notre expertise, qui nous rend uniques, sur trois métiers : l'eau, les déchets et l'énergie. Voilà Pierre, j'espère que c'est plus clair.

Pierre Dubarry : C'est un parfait exemple, merci beaucoup Marie-Laure. Je me rappelle très bien les discussions internes lors de cette étape : au départ, certains partenaires RH se demandaient si le terme « hunter » n'était pas trop associé à de la prospection commerciale dans le dur, ce qui pouvait sembler en décalage avec des responsables grands comptes qui gèrent déjà des comptes industriels majeurs. Mais dès que nous avons explicité ce que cela recouvrait concrètement chez Veolia, à savoir sortir de la routine contractuelle, challenger proactivement le client sur sa transition écologique, positionner vos offres combinées GreenUp, l'adhésion a été plutôt immédiate. Les équipes se sont dit que c'était exactement cette bascule de posture dont leurs grands comptes avaient besoin. Cet exemple montre que nous n'avons pas fait une simple compression statistique, mais un arbitrage stratégique au service des objectifs business que vous nous aviez partagés au moment de la conception et du cadrage. Chaque filtre devait nous aider à décider. Une compétence peut être pertinente dans un référentiel général, voire très pertinente pour certains de nos clients, prospects ou équipes formation dans l'audience, mais beaucoup moins prioritaire pour l'ambition que nous avions. Nous avons cherché à relier les compétences à des comportements observables et à des situations de travail. Par exemple, « comprendre les enjeux du client » doit se traduire dans les questions que le key account manager se pose, les interlocuteurs qu'il rencontre et la proposition de valeur qu'il prépare.

Marie-Laure Tassin : Exactement, Pierre. Pour être plus concret sur les 17 compétences, nous les avons structurées en quatre grands clusters. Le premier, en anglais, « growth driver » : ce qui permet de générer de la croissance. Ensuite « strategic relationship », la relation stratégique avec le client, « execution and collaboration », et les « Veolia enablers », ce qui nous permet de répondre à la demande du client et de nous différencier. Ce travail, nous ne l'avons pas fait en chambre au siège. Nous l'avons fait avec nos équipes RH, avec quelques représentants de business units dans le monde, et nous avons créé ce que nous appelons la CAM Excellence Capability Matrix. Cela a permis d'aligner tout le monde sur le même vocabulaire. L'intérêt de cette validation est de partager une définition de ce que nous cherchons à développer : le responsable grands comptes, son manager et le RH doivent pouvoir se reconnaître dans le vocabulaire, se l'approprier, l'utiliser pendant le débrief que nous encourageons entre le key account manager et son manager, puis dans le suivi de son développement.

Pierre Dubarry : Une fois cette matrice établie, nous l'avons transformée en un diagnostic 360 augmenté par l'IA. 360, pourquoi ? Parce que la spécificité ici, c'est d'avoir croisé quatre regards différents pour être beaucoup plus précis dans l'évaluation de ces compétences. D'abord, forcément, le principal intéressé, le responsable grands comptes lui-même, qui a suivi une auto-évaluation de 51 questions, que vous voyez à l'écran, reliées directement à ses 17 compétences. Son manager, qui avait un questionnaire un peu plus court, de 34 questions. Ses pairs : nous sommes allés interroger d'autres key account managers, des personnes du réseau interne. Et là où nous sommes allés encore plus loin, c'est que nous sommes allés chercher le client final lui-même, là aussi avec 34 questions, pour intégrer le regard de celui à qui le key account manager doit apporter de la valeur. C'est cela qui a été vraiment chouette dans ce diagnostic. En moyenne, chaque key account manager a été évalué par un peu plus de neuf personnes. Ce questionnaire avait une double vocation : d'abord faire apparaître les forces et les priorités de développement, donc avoir un profil descriptif, et ensuite orienter vers les modules personnalisés du parcours tailored dont Marie-Laure vous a parlé tout à l'heure. Là, on est plutôt sur quelque chose de prescriptif : qu'est-ce que tu dois faire pour développer tes compétences, par quoi dois-tu commencer ? Je vous montrerai ce passage du diagnostic à la feuille de route tout à l'heure dans une petite démo, avec quelques écrans. Ces quatre regards sont complètement complémentaires. Le manager va voir certaines décisions, certains résultats. Les pairs vont observer plutôt la collaboration, et le client va percevoir la qualité de la relation. Le débrief va permettre de rapprocher ces perceptions de situations ultra précises du quotidien du key account manager. La moyenne de son rapport donne un repère, puis l'IA nous permet de gérer toute la description liée à ce qui a été renseigné, le contexte, les situations, et d'avoir une description, une explication qui permet au key account manager de comprendre ce que cela signifie. Cet outil débouche sur un parcours de formation complet. Marie-Laure a commencé à vous en parler, mais je veux bien que tu en dises un mot de plus et que tu nous expliques ce parcours de 70 heures.

Marie-Laure Tassin : Ça marche, Pierre. Comme je vous l'ai dit, c'est un programme qui dure neuf mois, avec environ 70 heures de formation. C'est un vrai investissement, cela leur prend du temps. Vous pouvez le voir sur le slide : un tronc commun, qui est notre operating model, les 4M, et des modules tailored, donc ciblés. Comme je vous l'ai dit, nous cherchons à conjuguer une méthode partagée par la communauté et un développement adapté à chaque personne. Petite anecdote : un de nos participants a demandé à suivre un troisième module personnalisé parce que le sujet l'intéressait, même s'il ne figurait pas dans les priorités recommandées. Évidemment, nous avons accepté. C'était un programme blended, avec des classes virtuelles animées par les formateurs de Skillsday et une partie en présentiel à la fin, après l'e-learning. Pierre, il y a des questions dans le chat, nous y répondrons à la fin, je pense.

Pierre Dubarry : Oui, n'hésitez pas à poser toutes vos questions dans le chat, nous essaierons de les marquer pour les retrouver facilement et nous reviendrons dessus pendant cinq minutes à la fin. Merci Marie-Laure pour cette explication. Vous voyez, avec l'anecdote, qu'il y avait déjà une très belle adhésion, et j'aimerais que nous parlions un peu plus de cette adhésion. Marie-Laure, peux-tu nous partager le taux de participation à ce diagnostic, les facteurs de succès et notamment la mobilisation humaine qu'il y a eu derrière ? Cela vaut la peine de s'y arrêter, et de saluer le travail que vous avez fait.

Marie-Laure Tassin : Merci Pierre. Nous sommes hyper fiers du résultat, cela a même dépassé nos attentes : 93 % de taux de complétion sur le diagnostic 360. Vous vous doutez bien qu'un chiffre comme ça ne s'obtient pas par magie. Nous avons beaucoup travaillé, mais c'est surtout une mécanique hybride entre la technologie, l'outil, et évidemment du suivi humain. Nous avons combiné des relances automatiques de la plateforme et un pilotage manuel de proximité, réalisé avec l'équipe de la Veolia Academy. Pour vous donner concrètement une idée du temps que cela a pu nous prendre : il y a eu 176 rappels automatiques envoyés aux évaluateurs, ce qui est bien, car nous n'avons rien à faire. Ensuite, 70 notifications envoyées aux key account managers pour leur demander de relancer de leur côté. Et enfin, nous avons fait 170 relances manuelles et personnalisées, faites directement par mon équipe. Cela veut dire que nous avons fait plus de 400 communications ciblées pour une cohorte de 29 participants. Vous voyez, c'est quand même lourd, mais c'est ce qui fait que cela fonctionne.

Pierre Dubarry : Je ne sais pas si vous vous rendez compte, mais 170 relances manuelles, et surtout personnalisées, c'est assez énorme. Concrètement, Marie-Laure, comment toi et ton équipe avez-vous organisé ce suivi humain au quotidien pour tenir ce niveau d'engagement et d'adhésion sur ces 50 pays ?

Marie-Laure Tassin : Nous avions vraiment fait comme une tour de contrôle. La campagne a duré un mois, et nous avions trois rituels, trois piliers simples mais efficaces. D'abord, tous les lundis, un pilotage hebdomadaire avec un tableau de bord qui nous permettait de voir, par évaluateur, par type d'évaluateur, par key account manager, si c'était le responsable grands comptes qui n'avait pas rempli, ou le manager, ou un pair, ou le client. Dès qu'un dossier n'avançait pas, avec moins de 50 % de réponses, nous identifiions précisément le point de blocage et nous pouvions relancer. Ensuite, nous nous sommes appuyés sur les responsables grands comptes eux-mêmes : nous faisions une relance systématique mais personnalisée. Pour chaque responsable grands comptes, nous envoyions un petit message sur le chat, puis un e-mail qui disait : « est-ce que tu ne peux pas juste glisser un mot à ton manager, à ton pair ou à ton client pour valider le questionnaire ? », et comme par magie, cela se débloquait dans la journée. J'ai vu passer dans le chat une question sur le soin particulier apporté aux clients. C'était vraiment une ambition de demander aux key account managers de demander du feedback à leurs clients. Nous avons voulu éviter le syndrome du spam, parce que la plateforme envoie un message automatique. Nous avons donc préparé un modèle et demandé à chaque key account manager d'envoyer cet e-mail personnellement en amont à son client, pour expliquer la démarche : ce n'est pas une étude de satisfaction générique, c'est un questionnaire rapide, de 8 à 10 questions, qui va m'aider, moi, responsable grands comptes, à mieux vous servir, vous, client. Les clients ont volontiers joué le jeu. Point très important : nous avons garanti la confidentialité. Nous avons pris le temps de répondre individuellement à toutes les inquiétudes qui pouvaient être générées par l'utilisation de données, avec le RGPD qui arrive un peu derrière. Nous avons rappelé que l'évaluation des pairs et des clients était anonymisée, puisque nous ne montrions les résultats que par type d'évaluateur : dès que plus de deux personnes répondaient, on ne pouvait pas savoir qui avait répondu en détail. Les réponses étaient donc anonymes, et le diagnostic visait le développement individuel, jamais le contrôle. Pour résumer : l'outil a automatisé les rappels de masse, et nous, les humains, l'équipe, avons apporté une petite touche d'empathie, d'explication et toute la diplomatie interpersonnelle nécessaire.

Pierre Dubarry : Super, merci Marie-Laure. Je trouve cela passionnant, parce que cela montre que l'automatisation facilite certes le travail de votre côté et vous évite certaines tâches redondantes, mais qu'au final, c'est l'humain qui a créé cette adhésion. Pour l'audience, c'est clairement un enseignement clé : un plan de mobilisation humaine doit être budgété en termes de ressources et surtout planifié dès la conception. Ici on parle de diagnostic, mais c'est vrai d'un parcours de manière beaucoup plus générale : il faut des responsables identifiés et un vrai temps dédié à cette mission d'engagement.

Marie-Laure Tassin : C'est exactement ça, Pierre. 93 % de complétion, c'était hyper important, parce que nous voulions aussi mesurer l'impact de la formation au niveau du business. Il fallait pouvoir montrer ce que les participants ont appris, ce qu'ils utilisent sur le terrain, donc la partie comportement : est-ce que cela apporte concrètement quelque chose aux clients, aux grands comptes ? Il y avait aussi une question dans le chat sur la proportion entre les différents répondants. Généralement, il y avait un ou deux managers, deux dans le cas de reportings fonctionnels ou matriciels. Nous recommandions deux à trois pairs, issus du réseau interne s'il n'y a pas de reporting direct, et deux à trois clients. Cela permettait d'avoir une proportion assez équilibrée. Il y avait aussi une question sur les biais, pour ne pas fausser la démarche : avec tous ces points de vue, le manager qui évalue son N-1, le pair, le client interne et externe, pour moi, cela enlève justement des biais, parce que ce sont des répondants qui interagissent chacun différemment avec ce key account manager. Voilà, Pierre.

Pierre Dubarry : Super, merci beaucoup Marie-Laure. Je vous propose de vous montrer de manière un peu plus concrète comment interpréter ces résultats. Ce n'est pas une vraie démo de l'outil : nous avons juste choisi quelques écrans, vous vous doutez bien, pour des raisons de confidentialité. Nous allons vous présenter à quoi ressemble cet outil de pilotage et quelles sont les données qu'on peut analyser. À l'écran, tout commence par une analyse comparative très visuelle : une courbe d'auto-évaluation du key account manager en bleu marine, comme vous le voyez dans la légende en bas, superposée à la moyenne des évaluations externes, c'est-à-dire celle du manager, des pairs et du client final. Vous avez également en pointillé la moyenne de la cohorte. L'intérêt de ce radar est de repérer les écarts de perception pour préparer le débrief. Un écart donne une question à explorer avec le key account manager : dans quelle situation cette compétence est-elle visible, et quelles sont les attentes des évaluateurs par rapport à cette compétence ? L'IA a contribué à synthétiser toutes ces données et à générer un rapport individuel d'analyse beaucoup plus complet que ce que nous montrons à l'écran. À la fin, il y a un lien où vous pourrez prendre rendez-vous directement avec moi, et je me ferai un plaisir de vous expliquer tout cela plus en détail. Vous voyez déjà qu'à partir du diagnostic, le dispositif recommande deux modules prioritaires parmi les quatre modules tailored, par exemple la maîtrise de la valeur financière ou l'engagement par les insights. Nous pouvons relier cela à une priorité de développement, un module, puis une situation de travail dans laquelle le key account manager pourra s'entraîner. Et l'outil ne s'arrête pas là : il accompagne aussi l'encadrement, le manager et le RH, avec deux débriefs générés sur mesure. Un premier guide pour le manager, beaucoup plus orienté sur la technique commerciale, la qualification des comptes, les livrables opérationnels à débriefer, vraiment le day-to-day avec son key account manager. Le guide pour le RH est, vous vous en doutez, beaucoup plus centré sur le développement personnel, les postures et l'ancrage des compétences sur le long terme. Un exemple de question à poser en débrief, pour le manager : « sur quel compte pourriez-vous travailler cette priorité, et quel appui vous serait utile ? ». Cela lui permet d'aider le collaborateur de son équipe à choisir une action, et un moment pour faire le point. Cette suite concrète est ce qui donne toute la valeur au rapport. Nous allons maintenant parler du résultat et de la suite. Je te laisse prendre le relais, Marie-Laure.

Marie-Laure Tassin : Oui, j'avais une petite question pour vous : jusqu'à quel niveau mesurez-vous l'impact de vos formations actuellement ? Et vraiment, on est entre nous : il y a Qualiopi qui nous demande quelques obligations, mais voilà. Au niveau de la satisfaction, donc le NPS, l'évaluation à chaud. Est-ce que vous mesurez les acquis, peut-être plus après, à froid, avec des quiz ? Est-ce que vous mesurez l'évolution des pratiques, donc l'impact sur les comportements ? Et est-ce que vous allez jusqu'à démontrer l'impact business de vos formations ? Je pense que vous avez reconnu le modèle de Kirkpatrick. On voit des tendances qui commencent à se dessiner. Vous faites beaucoup la satisfaction. Je crois que c'est le plus facile : mettre un questionnaire à la fin de la formation et demander si vous recommanderiez cette formation à un collègue. Ensuite, c'est plus dur pour les autres niveaux. Comment mesure-t-on les acquis ? Souvent, on fait un petit quiz. Puis l'évolution des pratiques : là, on rentre vraiment dans le développement des compétences, et enfin l'impact business.

Non, il n'y a pas qu'un seul choix normalement possible sur le test. Et si ce n'est pas le cas, on est désolé. Mais en fait, oui, cela devrait faire plus de 100 %, et là, j'ai l'impression que cela fait 100 %. Écoutez, ce n'est pas grave, c'était aussi pour vous réveiller, comme on est sur l'heure du déjeuner.

Marie-Laure Tassin : Vous avez bien compris : côté Veolia Academy, nous avions un enjeu majeur, suivre la contribution du programme de formation au business et pouvoir rendre des comptes à notre comité exécutif. Nous avons donc structuré la mesure d'impact sur quatre niveaux, selon le modèle de Kirkpatrick. D'abord, nous avons écouté nos key account managers en continu, tout au long du parcours : nous leur demandions du feedback sur les classes virtuelles. C'était un gros challenge, parce que garder des key account managers connectés sur des plages de trois ou quatre heures pour une classe virtuelle, c'est un sacré défi, et le formateur de Skillsday est incroyable : il n'y a jamais plus de 10 minutes de speech du formateur. Ensuite, on leur fait faire des exercices. Ils appliquent concrètement la méthodologie sur leur compte, ils remplissent des fichiers Google Sheets ou Excel, ils utilisent l'IA : on leur fait utiliser NotebookLM, faire des deep research, utiliser Veolia Secure GPT. Le NPS des classes virtuelles était à 60, ce qui est plutôt excellent, et nous avons raccourci les classes virtuelles de quatre à trois heures, parce qu'ils nous ont dit que c'était trop long. Globalement, le programme a un NPS à 90, dont nous sommes hyper fiers, mesuré après le closing, après la partie présentielle. Sur le niveau 2, les acquis : nous avons fait un quiz de validation lors de la session de clôture, qui nous a permis de vérifier l'ancrage, et de voir s'ils avaient bien retenu les 10 % essentiels du programme. Nous nous sommes dit : dans un an, s'ils doivent reparler de ce programme, que sauront-ils en dire ? Les 10 %. La moyenne de la classe, si je peux revenir un peu à l'école, est de 16,5 sur 20, donc je pense que le quiz était bien calibré, ni trop facile ni trop difficile. Ensuite, pour mesurer les comportements, nous voulons mesurer l'évolution de leurs pratiques, le changement des comportements, et nous allons nous appuyer sur les entretiens avec les managers. Il y aura une réévaluation à partir du diagnostic 360 : pendant l'entretien annuel, nous demanderons aux key account managers et au manager de répondre aux questionnaires. Nous verrons ainsi, nous l'espérons, une augmentation des compétences. Pour répondre à une question : oui, la durée du parcours était bien de neuf mois. Nous réutiliserons donc le 360, ce qui nous permettra de mesurer l'écart. Et finalement, pour l'impact business : certains chiffres sont confidentiels, mais je peux déjà vous dire que nous avons identifié une nouvelle opportunité potentielle de contrat dans le segment oil and gas, suite à l'utilisation d'une analyse dual SWOT, que je vous expliquerai après, grâce au premier module. À la fin du parcours, nous leur demandons de pitcher une restitution des opportunités commerciales de croissance qu'ils ont identifiées. Les 29 participants ont pu présenter cela et nous expliquer les opportunités de chiffre d'affaires supplémentaires qu'ils espèrent gagner grâce aux méthodologies enseignées. Sans vous donner de chiffres confidentiels, je peux vous dire que le résultat a vraiment dépassé nos attentes. Un autre signe d'adoption, c'est notre langage commun. Je vous ai parlé des 4M, Map, Meet, Manage, Measure, et je peux vous dire maintenant que c'est inscrit dans le suivi des grands comptes de notre gouvernance. Notre client interne, Christophe, qui est le responsable des grands comptes au niveau du siège, a maintenant intégré ces méthodes dans ses reportings internes, dans ses dashboards. Pour nous, c'est un exemple concret de la façon dont le parcours continue à vivre une fois la formation terminée.

Pierre Dubarry : C'est un point fondamental, Marie-Laure. On sait que le piège classique des formations commerciales, et autres d'ailleurs, c'est que les méthodologies restent bien rangées dans les classeurs une fois la session terminée. Pour aller un petit peu plus loin, ce qui peut intéresser notre audience : peux-tu nous préciser comment les équipes, et Christophe, traduisent concrètement ces 4M, cette méthodologie, dans leurs outils et leurs reportings de compte ? Et selon toi, quelle est la trace métier la plus utile à observer pour mesurer un changement réel sur le terrain, en tout cas dans votre cas ?

Marie-Laure Tassin : D'accord. Concrètement, Christophe, mon client interne, celui qui s'occupe des grands comptes, a réaligné ses grilles de revue de compte. Vous savez, il y a des trames, je suis sûre que vous en avez dans vos sociétés : des plans de comptes, les account plans. Il y a inclus la structure des 4M plutôt que de conserver une approche purement financière, qui consisterait à dire « le compte TotalEnergies, par exemple, on est à tel chiffre d'affaires et on voulait grossir de tant », ou purement rétrospective. Par exemple, dans la phase Map, la grille exige maintenant de compléter une dual SWOT analysis. Vous connaissez la SWOT analysis, cette matrice où l'on identifie les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces. La plupart des gens ne font que cela. Ils mélangent leur situation propre et le monde du client, et créent une matrice un peu vague qui reste au fond du tiroir. Elle décrit le paysage, mais elle ne dit rien sur ce que vous faites avec : quelle est la prochaine action ? Cette dual SWOT, le TOWS, c'est juste que je la retourne. Elle permet de répondre à deux problèmes : elle sépare les perspectives pour trouver une opportunité en or, puis vous convertissez cet insight, ce qui va vous permettre de challenger le statu quo chez votre client, en action. Au lieu de lister seulement ce que Veolia sait faire, une longue liste à la Prévert de solutions, non, nous ne faisons pas cela. Le key account manager doit croiser les enjeux RSE et opérationnels du client avec nos trois métiers combinés, eau, déchets, énergie. C'est exactement là qu'a émergé l'opportunité sur le segment oil and gas dont je parlais, en posant concrètement les problématiques de l'eau dans cette industrie et du traitement des déchets de ce client en parallèle. Dans la phase Meet, par exemple, le reporting ne consiste pas seulement à compter, dans le CRM, le nombre de rendez-vous. Nous avons cartographié le niveau d'interlocuteurs atteint, notamment l'accès au C-level. Est-ce que le CFO est votre allié, ou celui qui prend la décision ? Est-ce que le Chief Sustainability Officer est plutôt un bloqueur ? Est-ce qu'il vous connaît ou pas ? Est-ce qu'il vient d'être nommé ? Vous combinez cela avec la livraison d'insights stratégiques adaptés à chaque interlocuteur. Dans les phases Manage et Measure, les revues trimestrielles intègrent maintenant la gouvernance multi-pays : on voit ce qui se passe sur un client grand compte dans tous les pays, et les indicateurs de création de valeur partagés avec le client. Ce que nous voulons, c'est que le client soit le héros de ses résultats et que nos responsables grands comptes soient juste les mentors. Le client va dire : « j'ai fait ça ». Même s'il ne parle pas de Veolia, ce n'est pas grave, parce que nous sommes en coulisses, nous sommes un mentor. Et Pierre, pour mieux répondre à ta question sur la trace de ce que la formation a apporté au métier, il faut être très lucide. Nous sommes dans un métier d'infrastructure et de service à l'environnement. Un cycle de vente peut prendre jusqu'à deux ans. Si nous attendions seulement la signature finale d'un contrat pour mesurer l'impact de la formation, ce serait trop tard, et l'effet de la formation serait dilué parmi plein d'autres facteurs. Pour nous, la trace la plus précieuse que nous suivons, c'est la qualification d'une opportunité nouvelle dans le pipeline commercial et la qualité des livrables intermédiaires, comme cette fameuse dual SWOT dont je vous ai parlé, validée par le manager, qui permet de préparer un entretien avec un C-level. Le responsable grands comptes applique la méthodologie du cours concrètement pour préparer sa discussion et ouvrir une nouvelle opportunité, un nouveau domaine chez son client. Il était dans l'eau, il peut commencer à parler d'énergie : c'est la preuve immédiate que la posture de ce responsable grands comptes a changé.

Pierre Dubarry : Super, merci beaucoup. Quand tu dis « preuve immédiate », il faudra bien sûr aussi s'assurer que cette preuve continue dans la durée. C'est une excellente leçon pour les directions formation qui nous écoutent : il ne faut pas confondre un résultat commercial final et la trace de transformation des pratiques. Suivre l'apparition d'un livrable méthodologique, comme cette dual SWOT, ou la qualification d'une opportunité au sein d'un outil de revue de compte, c'est mesurer l'ancrage des comportements en cours de route. Cela permet au manager de féliciter la méthode et d'accompagner le geste commercial avant même l'issue de la négociation, et donc avant l'impact business pur. Pour rendre ces 4M encore plus parlants pour notre audience et synthétiser ce que tu as dit : Map aide à qualifier le compte et ses enjeux globaux, Meet à préparer l'engagement et la relation avec le C-level, donc le top management, Manage à orchestrer les contributions internes et multi-pays, et Measure à suivre l'impact et toute la valeur créée pour le client. Ce vocabulaire permet de préciser exactement où l'on se situe dans un besoin de travail : est-ce qu'on approfondit l'analyse du compte, est-ce qu'on prépare une conversation client, est-ce qu'on mobilise une expertise interne, ou est-ce qu'on suit une prochaine étape ? L'exemple des reportings de Christophe montre bien comment Veolia commence à installer ses repères dans son organisation pour créer le langage commun dont nous avons parlé.

Marie-Laure Tassin : Merci Pierre. Je vois quelques questions de l'audience : est-ce que je peux appliquer cela dans d'autres domaines, la gestion de patrimoine, la recherche scientifique ? Oui. Pour moi, la méthodologie pour qu'un commercial, un responsable grands comptes, soit pertinent pour son client est universelle. C'est ce que nous a apporté Skillsday. Ils vous accompagnent pour identifier les compétences : nous en avons 17, elles seront peut-être différentes chez vous. Mais ensuite, ils vous accompagnent pour adapter à votre cœur d'activité. Je vous ai parlé d'eau, d'énergie, de déchets, mais cela s'applique dans plein d'autres domaines. Il faut retenir que la façon dont on vend quelque chose est quelque part universelle, mais on ne vend pas pareil un stylo et une usine. Ils ont cette expérience, ils sont multisecteurs. J'insiste sur un point : il faut construire le parcours avec les pairs, avec les directeurs de marché, avec nos experts techniques, pour vraiment garder le lien avec votre métier, avec vos activités. La cohérence se joue dans les contenus, les mises en situation et les outils que les équipes vont utiliser ensuite. Nous espérons continuer, dans une logique de copy and adapt où les business units s'en emparent, et nous avons l'ambition, au niveau central, de former les key account managers en trois ans. Voilà un peu où nous en sommes. Pierre, je te laisse conclure.

Pierre Dubarry : Super ! Merci beaucoup Marie-Laure. D'ailleurs, nous avons commencé la deuxième cohorte, avec quelques adaptations, forcément, puisque cette première cohorte a aussi servi de test and learn. En conclusion, vous pouvez retenir deux pistes très concrètes pour votre expérience. La première : prévoir le débrief et son débouché opérationnel dès la conception du diagnostic, du parcours. La seconde : choisir avec le métier les traces de pratiques à suivre, comme nous en avons parlé : une opportunité identifiée, une proposition formulée, une affaire conclue. Ce sont des stades très différents, que l'on peut appliquer dans plein d'autres secteurs. Les distinguer permet de se rendre compte des effets du parcours avec beaucoup plus de précision, et de le communiquer ensuite à la direction pour mesurer ce retour sur investissement. Nous avons un petit peu dépassé le temps, on nous avait dit de terminer à 50. J'espère que cela a été instructif et que vous avez trouvé quelques idées ou des réponses à certaines de vos questions. Nous ne pourrons malheureusement pas répondre à beaucoup de questions dans le chat. Nous allons vous mettre un lien pour prendre rendez-vous. Vous avez également mon e-mail : je m'engage à répondre à toutes vos questions si vous me les envoyez par e-mail, ou si vous souhaitez en discuter, donc n'hésitez surtout pas. Merci à tous. Merci Marie-Laure d'avoir été présente pour ce webinaire, et à très bientôt.

Marie-Laure Tassin : Merci, au revoir.

La démarche est-elle transposable à d'autres secteurs ?
Oui, selon Marie-Laure Tassin : la méthode est universelle, mais les compétences (17 chez Veolia) sont à adapter à chaque activité, en construisant le parcours avec les pairs, les directions de marché et les experts techniques.

Combien d'évaluateurs par participant ?
Un ou deux managers, deux à trois pairs et deux à trois clients, selon les recommandations données.

Pourquoi un référentiel sur étagère ne suffisait-il pas ?
Marie-Laure Tassin explique que Veolia avait besoin d'un dispositif combinant ses métiers (eau, déchets, énergie) pour promouvoir des offres combinées, aligné sur les priorités du plan stratégique GreenUp, et relié à des situations commerciales réelles.

Comment concilier un cadre mondial et l'adaptation locale ?
Veolia distingue la méthode universelle, un socle commun non négociable (le modèle 4M : Map, Meet, Manage, Measure), des cas d'application locaux. Les business units peuvent adapter le programme à leurs spécificités régionales ou réglementaires selon une logique « copy and adapt ».

Comment le référentiel de 59 compétences est-il passé à 17 ?
Par deux filtres successifs : un premier, fondé sur les besoins du terrain, qui a ramené 59 compétences à 30, puis un second, aligné sur les orientations du comité exécutif et du plan GreenUp, qui en a retenu 17. Le travail a été mené avec les équipes RH et des représentants de business units.

Quel est le rôle de l'IA dans le dispositif ?
Elle synthétise les données du diagnostic 360, génère le rapport individuel, recommande deux modules prioritaires parmi quatre modules sur mesure et prépare deux guides de débrief, l'un pour le manager, l'autre pour les RH. Des simulateurs et avatars IA permettent aussi de s'entraîner sur des scénarios industriels réels.

Comment atteindre 93 % de complétion du diagnostic ?
Par une mécanique hybride : 176 rappels automatiques aux évaluateurs, 70 notifications aux participants et 170 relances manuelles personnalisées pour 29 participants, un pilotage hebdomadaire avec tableau de bord, l'appui des participants auprès de leurs évaluateurs et un message personnalisé aux clients expliquant la démarche.

Les évaluations des pairs et des clients restent-elles anonymes ?
Selon Marie-Laure Tassin, les résultats des pairs et des clients ne sont montrés que par catégorie d'évaluateurs, dès que plus de deux personnes ont répondu. Le diagnostic vise le développement individuel, jamais le contrôle.

Quelle est la durée du parcours ?
Neuf mois, pour environ 70 heures de formation en blended : un tronc commun, des modules ciblés, des classes virtuelles animées par les formateurs de Skillsday, de l'e-learning et une partie en présentiel à la fin.

Comment mesurer l'impact quand un cycle de vente dure deux ans ?
Veolia s'appuie sur les quatre niveaux du modèle de Kirkpatrick et suit surtout, côté business, la qualification de nouvelles opportunités dans le pipeline et la qualité des livrables intermédiaires validés par le manager, comme l'analyse « dual SWOT » préparant un entretien avec un dirigeant du client.